『戦略なくして成功なし』　＝中小企業のための「IT化、その前に!」＝

カテゴリー [ 経営戦略 ]

一点集中主義 [2006/03/01]
とりあえずNo.1になる方法 [2006/02/26]
弱い者いじめが正しい？ [2006/02/17]
クープマンの目標値 [2006/02/12]
儲かる市場を見つけるには？ [2006/01/29]

一点集中主義

ランチェスター戦略におけるポイントは、これまで紹介したものを含めると、3つの要点に集約されます。

・NO.1主義
・「足下の敵」攻撃の原則
・一点集中主義

今日は、最後の一点集中主義について書きたいと思います。
これはランチェスター戦略に限ったことではなく、戦略論全般で言われることですが、やはり限られた資源の中で成果を出すためには、持っている力を分散させることなく一点に集中させることが重要になってきます。

まずは、どんな小さな市場でもよいからターゲットを絞って、戦力を一点に集中させることです。No.1になれる拠点を確保することが最初の目的となります。No.1の条件の一つである占拠率40%を確保することが大事で、確保するまでは戦力を一点に集中することが重要になります。

一点集中主義の代表例にアシックスがあります。アシックスは、小さな商品分野からスタートして、その分野でトップの座を手に入れてから、次の商品を手がけるというやり方で、今の総合メーカーの地位を気づきました。その確固たる戦略は、アシックス会長の鬼塚喜八郎氏の名言からも読み取れます。

「硬い板に穴をあけようとするとき、大きな鉄の棒でやってもなかなかあかないが、錐（きり）でなら簡単に穴があく。小さいけど必ず穴があく。この錐で揉む戦略、すなわち「一点集中・しぼり込み作戦」こそがわれわれ中小企業の戦略である。」【鬼塚喜八郎（アシックス会長・創業者）】

鬼塚氏がランチェスター戦略を知っていたかどうかは別として、自分が弱者であることを認識していたこと、また、その上で弱者なりの戦略をとっていたことがわかると思います。

一点集中主義はリスクも高いですが、成功する確率もそれに反比例して高くなります。限られた資源を一点に集中する「一点集中主義」こそが、もっとも中小企業の戦略として適しているのではないでしょうか。
■参考文献
　「ランチェスター戦略ハンドブック」　田岡佳子（著）

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[ 2006/03/01 09:15 ] 経営戦略 | TB(1) | CM(6)

とりあえずNo.1になる方法

ランチェスター戦略の要点のひとつに「No.1主義」があります。
ここで言っている「No.1」とは、必ずしも市場全体の売上シェア1位のことではありません。

たとえば、限られた地域の中での売上No.1でもよいし、特定の顧客層に対してだけNo.1であってもよい。
とりあえずどんな形でもよいから、顧客の認知としてNo.1になっていればよいということです。

ランチェスター戦略で言うNo.1とは、実はそんなに厳密なものではなく、次のような会話レベルのものだといえます。

観光客：「この辺でラーメンのおいしいところありますか？」
タクシー運転手：「そうだね、この辺だったら、○○通りにある山ちゃんラーメンなんかおいしいよ、この辺じゃ一番人気あるかなー」

みたいな会話はよくありますよね。この会話で出てくる山ちゃんラーメンは、運転手さんの中では地域No1店です。当然、観光客がそのラーメンを食べておいしいと思えば、観光客にとってもそのお店が地域No1店になります。

もしこの会話が毎日のように繰り返されていたら、山ちゃんラーメンは、「地域で一番おいしいラーメン店」になることもできますし、「タクシー運転手さんがすすめるとっておきのおいしいラーメン店1位」に輝くかもしれません。

つまり、「どんな小さな会社であっても、必ずNo1になれる可能性がある」ということです。

No.1になるための具体的方法のキーワードは、「細分化（セグメント化）」です。

市場全体や全国規模で見るとNo.1になることは難しいかもしれませんが、それを細分化することで小さな会社でもNo.1になることができます。

代表的な細分化の方法として、「顧客層」と「地域」の2つがあります。

顧客層を分けるとは、ターゲットを絞り込むということに近いかも知れません。年齢別や収入別に分けたりと方法はさまざまですが、自社の商品やサービスを買ってくれる人を明確し、その顧客層にとってNo.1になる方法です。（詳細は、また別の機会に記事にします）

また、地域を分けるとは、販売エリアを絞り込むということになります。具体的には、エリア（関西地区など）、都道府県、市区町村の順番で細分化していきます。ひょっとしたら、町レベルまで絞り込まないとNo1になれないかもしれません。でもそれでいいのです。自社の実力・規模を踏まえてNo.1になれる地域を明確にすることに意義があります。

ここからが大切なことです。

2つの細分化を使えば、小さな会社でも何かしらの形でNo.1になることができるはずです。たとえば、「東京都町田市エリアの若者向け腕時計店No1」というかなり限定的なNo1になるかもしれません。それでも、No.1の看板を手に入れることできたはずです。

ただし、出来上がったNo.1はひょっとしたら、事実ではないかもしれません。自分たちがそう思っているだけ、顧客はそう思っていないかもしれません。

No.1を見つけたら、次のステップは、No.1だということを顧客に認知してもらうことです。

会社のHP、顧客向けのカタログ、営業マンの名刺、セールストークなど、あらゆる顧客との接点でNo.1を伝えていきます。じわじわっとで構いません。そうすれば、顧客の認知もNo.1にすることができるはずです。

顧客に伝える上手な事例としてDHCのCMがあります。
テレビでCMを見たことのある人も多いと思いますが、15秒という短い時間の中で自社の商品が、雑誌人気コスメランキングの○○部門に1位に輝いたことを延々と告知しています。

ぼやっと、テレビを流れてる人はDHCに化粧品がコスメランキングで1位になったことしか記憶に残りません。

でも、HPをよく見てみると、その1位はかなりターゲットを絞り込んだ1位だということがわかると思います。

たとえば、薬用ディープクレンジングオイル　第1位。
（的中率100%! ココに載ってるモノ、ぜんぶアツイ!! 渋谷GAL500人が選ぶ「夏の流行」ギラギラランキングPART2ビューティーランキング）

渋谷GAL500人に聞いたランキング第1位が、テレビCMで見てるといつのまにやら世間一般の通販化粧品で第1位になってるような錯覚を起こすのが不思議ですよね。（CMの作り方がうまいのかもしれませんが）

ざっと書きましたが、要約すると「No.1になる方法」は次の2ステップになります。
①自社の規模･実力で、No.1になれる場所を見つけること
②No.1だということを顧客に認知させること

小さなNo.1からスタートして局地戦を勝ち続けることが、大きなNo.1になるための一番の近道になります。

■追記
口コミマーケティングという言葉がありますが、ふとタクシー運転手のたとえ話を書いていていて、何かビジネスアイデアが一瞬ひらめいたような、ひらめかなかったような？

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　「ランチェスター戦略ハンドブック」　田岡佳子（著）

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[ 2006/02/26 13:03 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(6)

弱い者いじめが正しい？

前回の記事では、ランチェスター戦略の考えの前提となるシェアの重要性について書きました。
まずは、自社の市場における地位を確認します。No.1かどうかが判断基準となります。No.1であれば、その地位を維持すればいいのでしょうが、そうでない場合は、当然、シェアを拡大するための方法が必要となってきます。

シェアを拡大するための方法は、行き着くところは「差別化」です。
競合他社に対して「差別化」することで、競合他社のシェアを奪います。

ここで大切なことは、誰のシェアを奪うかということです。

企業の戦略ミスで一番多いのは、自分より強い相手に立ち向かっていくことです。これは一見わかりやすい構図です。ライブドアがヤフーに立ち向かってる感じですかね。この場合の結末は、消耗戦に突入した場合には、ほぼ100％の確立で弱者のほうが先に倒れます。

ですので、ランチェスター戦略では、自分より強い相手とは極力、戦いません。
「足下の敵」攻撃の原則として、自分よりシェアの低い企業を攻撃目標として捉えます。
戦いやすい相手や勝ちやすい相手と戦うことで、より効果的にシェアを伸ばすことができます。

この原則は、攻撃目標をあくまで自分より下位の企業に絞ることから、「弱いものイジメの原則」ともいわれています。

事例として、いつものように携帯電話市場で考察してみたいと思います。

お題はこちら、「あなたが、KDDI（au)の社長ならNo1になるために何をするか」

ご存知のとおり、KDDI(au)は、携帯市場で2位の地位にいます。残念ながら2位であってもランチェスター戦略では弱者となります。
1位だけが強者で、それ以外はすべて弱者となりますので。したがって、戦略もやはり弱者の戦略をとるべき必要があります。

重要なことは、競争目標と攻撃目標との違いを明確にすることです。

ですので、私ならNTTドコモを競争目標と設定し、打倒NTTドコモを宣言します。ボーダフォンや新規参入事業者とキャンペーンを張り、「共通の敵」を作ることで、全員の注目を「共通の敵」に集中することでき、なるべく自社のシェアを奪われないようにします。

一方で、自分より低いシェアにあるボーダフォンを攻撃目標として設定します。シェアは自分より下位の企業である勝ちやすい相手から先に奪っていくのが鉄則になります。

競争目標は「NTTドコモ」ですが、実際の攻撃目標は「ボーダフォン」です。

こう見るとランチェスター戦略って、結構やってることがあこぎですよね。

ちなみに、「弱いものイジメの原則」をプライベートに使うのはよしましょう(笑）。

たとえば、出世競争。

上司には「あなたが目標だ」と言いゴマをすり、自分より優秀な部下は、「弱いうち」に芽を刈り取る。

これって典型的な嫌な人ですよね(笑）。

まあ、自分の地位を保つためには最善の方法なんですが。
そう考えると、世の中の典型的な管理職の人は、何気なく日常でランチェスター戦略を実践しているのかもしれません。

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■参考文献
　「ランチェスター戦略ハンドブック」　田岡佳子（著）

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[ 2006/02/17 09:13 ] 経営戦略 | TB(1) | CM(8)

クープマンの目標値

企業間競争において最も重要なものが「市場占有率（シェア）」だ。

競争戦略において「いかに自社のシェアを高めるか」が戦いのポイントになってきます。そういった意味でもシェア理論は戦略を考える上で大前提となってきます。

ランチェスター戦略の権威である田岡先生も、シェアを高めれば売上、業績も伸びて、利益率もよくなる。シェアの低下は、企業にとって「死」を意味すると言っています。

ということで、本日は、市場占有率の考え方のモデルとなる「クープマンの目標値」を紹介したい。
クープマンの目標値とは、ランチェスター戦略の研究の中で生まれた市場シェア理論の数値モデルです。クープマンの目標値を使えば、市場における客観的なポジショニングと、企業がおかれている状況がよく理解することができます。また、企業が目標シェアを定める上での基準や市場からの撤退の基準となります。

１、独占的市場シェア(73.9%）
独占的なシェア。独占的となり、ライバル数に関係なくその地位は絶対的安全となります。このパーセンテージを取れば、短絡的に見ればトップが引っ繰り返る可能性はほとんどあり得ない。

２、相対的安定シェア(41.7%）
地位が圧倒的に有利となり、市場で圧倒的なシェア首位を占める。トップの地位は安定しており、不測の事態に見舞われない限り、逆転されることはない。この数字はシェア獲得の最終目標として掲げられることが多いです。

３、市場的影響シェア(26.1%)
トップの地位に立つ者の最低条件です。この数字で1位を占めている企業は多いが、いつ下位の企業に逆転されてもおかしくない不安定なトップである。この場合2位であっても市場に影響を与えることができる市場全体に影響を与えるようになり、シェア争いに参入することが可能になります。

４、市場的認知シェア(10.9%)
市場において、ようやく存在が確認される水準である。消費者が「こういうブランド（企業）もある」と思い出してくれるレベルの知名度。

５、市場的存在シェア(6.8%)
ライバルに存在は認められるが、市場への影響力はなく、市場において、ようやく存在を許されるシェア。この数値未満が撤退の基準として使われることが多い。したがって、この数値未満であれば今後よほど市場が成長しない限り撤退したほうが賢明である。

これらの数値を正確に覚える必要はありませんが、目安として26％と41%の二つの数字は覚えておいて損はありません。

では、具体的に携帯電話市場の例にとって当てはめてみましょう。
携帯電話の市場は、戦略理論を当てはめる市場モデルとしては、本当に参考になります。

ＮＴＴドコモが「相対的安定シェア」で、KDDIとボーダフォンが「市場的認知シェア」になります。実は、このデータは2004年度末の市場占有率なので、現時点とは異なる点があります。それは、昨年の10月にKDDIがツーカーを吸収合併したことです。この合併よりシェアを単純計算すると、KDDIはなんと26.1%以上のシェアを確保することができ、「市場的影響シェア」となったのです。

ツーカーの吸収合併の裏にはこの26.1%という数字目標があったのかもしれませんね。

クープマンの目標値の解説にもあるように、市場における企業の地位によって、行うべき戦略は大きく変わってきます。具体的な戦略については、また別の機会に書きたいと思います。

■おまけ

ちなみに、実は私はＮＴＴドコモの株を持っています。その理由のひとつに、このクープマンの目標値があります。絶対的市場シェアや相対的安定シェアをとっている企業は、よほどのことがない限り、その地位が変わることはないからです。（でも、いつ手放すかはわかりませんので、間違っても投資判断の参考にしないでください(笑））

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■参考文献
　「ランチェスター戦略ハンドブック」　田岡佳子（著）
　「戦略シナリオのノウハウ・ドゥハウ」　野口吉昭（著）
　「市場占有率」　日本経済新聞社

■この「市場占有率」の本は、おすすめです。ナンバーワン企業や、寡占化市場を見つけるの大いに役立ちます。特に、名前が売れている企業とほんとに儲かっている企業が違うことが見るだけでよくわかります。

市場占有率〈2006年版〉
	日経産業新聞日本経済新聞社 2005-10 売り上げランキング : おすすめ平均待ってました！ Amazonで詳しく見る by G-Tools

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[ 2006/02/12 22:35 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(4)

儲かる市場を見つけるには？

儲かる市場を見つけるには、その市場の魅力度を客観的に分析する必要がある。そのためには、市場がどういう業界構造になっているのかを把握することが大切となってくる。そのための手法として、ポーターのファイブフォース分析を活用してみるといいかもしれない。

ファイブフォース分析とは、M.Eポーターが、市場に存在する競争要因を５つに類型化して提示した考え方です。ファイブフォース分析を使えば、競争要因を漏れのない形で分析することができます。

５つの競争要因は次のとおりです。

(1)新規参入の脅威
(2)代替製品･サービスの脅威
(3)買い手の交渉力
(4)売り手の交渉力
(5)同業者間の敵対関係

5つの競争要因について、簡単に説明します。

(1)新規参入の脅威とは、新規参入業者が市場に参入しやすいかどうかということです。たとえば、市場に参入するに当たって巨額の投資がいる、あるいは、流通チャネルの確保が難しいなどが該当します。参入障壁が高いかどうかがポイントになってきます。

(2）代替製品・サービスの脅威とは、自社の製品やサービスを市場に投入した際に、今後、自社の製品にとってかわる代替製品があるかどうか、あるいは今後出現する脅威です。たとえば、携帯ミュージックプレイヤーの市場において、携帯電話で着うたなどの音楽が聴けるようになったことが、ここでいう代替品の脅威にあたります。ハードではなく、ソフトにあたる価値で考えることがポイントとなります。提供している価値と同等の価値を提供する代替品があるかどうかで考えなければいけません

(3)買い手の交渉力とは、商品の価格や品質に対して買い手の交渉力が強いかどうかです。基本的に買い手がたくさんの商品情報を持っている場合には買い手の交渉力があがります。また、市場にあふれている商品の数と、その商品がほしいと思っている顧客の数を比べた際に、顧客の数のほうが少ない場合には、やはり買い手の交渉力が上がります。

(4)売り手の交渉力とは、商品を作る上で必要となってくる原材料の仕入先にあたる売り手の効力が強いかどうかです。原材料の価格を売り手側が決めれる場合には、売り手の交渉力は相当強いということになります。石油などの原材料をイメージしてもらうとわかりやすいかもしれません。ガソリンの値段なんかは、仕入れる側では決して決められませんよね。

(5)同業者間の敵対関係とは、競争企業が多いかどうか、競争は熾烈化しているかどうかです。競争が激しくなれば、最終的には収益率が低下します。

これらの5つの競争要因を分析することで、業界構造のあり方を把握することができます。本来は自社の製品･サービスの市場を分析するために使うのかもしれませんが、それを応用して、儲かる市場かどうかを判断するための発想として活用してみたい。

儲かる市場とは、下記のような市場になるのではないでしょうか。

①参入障壁が高いこと
当然ながら新規に市場参入する時には、自社も乗り越えなければいけません。

②代替製品･サービスがないこと、また将来もなさそうなこと。

③買い手の交渉力が低いこと。
提供する側が商品･サービスの価格を決定できること。たとえば、自社の技術でしか作れない製品ように、買い手に他の製品を選ぶ選択肢を与えない状態が望ましいです。

④売り手の交渉力が低いこと。
商品やサービスをつくる上で、欠かすことのできない原材料の価格の決定権が売り手にないことが望ましいです。

⑤競争企業が少ないこと。
見込みのある市場には、市場規模が小さくても早い段階で参入する必要があります。そうすれば、市場の占有率を独占して確保することがすることができます。

こんな市場を見つけることができたら、大きなビジネスチャンスを掴むことができるはずです。