『戦略なくして成功なし』　＝中小企業のための「IT化、その前に!」＝

カテゴリー [ 経営戦略 ]

戦略は代替案の中から選択する。 [2006/06/18]
事業がうまくいくかどうかの判断基準 [2006/06/02]
企業を存続させることが第一優先である。 [2006/05/30]
アンゾフの成長ベクトル [2006/04/16]
ソフトバンク、ボーダフォン買収へ [2006/03/07]

戦略は代替案の中から選択する。

「酒類販売9月完全自由化」　（日本経済新聞　6月17日朝刊より）

酒類販売が9月に完全自由化されることを受け、コンビニエンスストア各社は原則全店で免許を申請する。店数は大手五社だけで約５千店になる見通し。ビールやワインなどの酒類はコンビニ売り上げの約1割を占めている。酒の取扱店舗が増えれば、売上高減少傾向が続く既存店の収益力回復にもつながる。

（引用終了）

企業にとって法規制の緩和などの外部環境の変化は、好機につながることもあるが、脅威になることだってある。

酒販店にとって酒類販売完全自由化は、江戸時代の黒船の来訪のようなもの。大手コンビニやマツモトキヨシといった他業種がこぞって市場に参入してくるのである。

さて、このような脅威を前にして、あなたが酒販店の主人ならどのような戦略を考えるだろうか。
まさにお店の存続をかけた意思決定を求められる場面である。

私は、下記のような戦略案を考えてみました。

まず、廃業するという案。

一切戦わずして負けを認めるというのは、一見なさそうに見える案だが、戦力を温存するということでは上策に思える。ここでいう戦力とはお金と時間である。

ビジネスは儲かっているうちにやめるのが一番だ。売上が下がり、赤字を出しながらも続なければ生活できない状況になるくらいなら、思い切ってスパッとやめてしまうのもひとつの案だろう。戦いの途中で破れ廃業するのではなく、一切戦うことなく廃業するのだ。

二つ目は、迎合する案。

強力な競争企業が現れた時に、戦い続けることだけが戦略ではない。時に相手に迎合し、チャンスを待つこともある。

たとえば、古代中国の春秋・戦国時代と呼ばれる時代には多くの国が乱立をしていた。当時の諸侯と呼ばれる小国の王達は、強国に対して常に戦いを挑んだわけではない。時には軍門に下り、時には別の強国を仲間に引き入れて強国と戦ったのだ。まさに自国の存立を賭け、国が生き残るための苦渋の意思決定をしたのだ。

今回の事例で言えば、自分のお店を思い切って、コンビニにすることがこれに該当する。近所のコンビニにつぶされるくらいなら、自分から他の系列のコンビニに加盟するのだ。「毒をもって毒を制す」という言葉だとたとえが悪いが、加盟することで、逆に近所のコンビニを対抗するのである。長い目で見れば、敵がいなくなった後に改めて、酒販店に戻すことだってできるはずだ。

三つ目の生き残り案は、難易度の最も高い戦略だ。

強大な相手に対して、ガチンコで戦いを挑むわけであるから。生き残りのポイントは、たったひとつ。大手コンビニである強者と同じことをしないことである。つまり、ランチェスター戦略でいう弱者の戦略をとることだ。

弱者の戦略は、下記の通り。(詳細は、リンクをご覧ください）

・NO.1主義
・「足下の敵」攻撃の原則
・一点集中主義

差別化として具体的には下記の3点を視点に加えていただければと思う。

・異なる顧客層
・異なる商品・サービス
・異なる利便性（相手が値段で勝負してきたら、自分は品質で勝負するなどです。）

必ず強者と異なる戦略を立てることが重要です。

さて、皆さんは、どのような戦略を思いついたでしょうか。
3つのうち、いづれかの案が優れているということはありません。また、3つ以外の案を思いついたとしてもかまいません。

大切なことは、経営者が自分がどうしたいかという気持ちを整理した上で、考えられるいくつかの代替案の中から最良な案を選択するということです。

戦略を決定する際には、必ず複数の代替案から選択しましょう。

■追記

酒類がコンビニの売上高の1割を占めているそうです。これはお酒の飲むシーンが外から内に変化してきているからなんでしょうか。外でしかお酒を飲まない私には意外なデータでした。確かに自宅でいっぱいやる人が女性でも多くなってきている気が･･･

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[ 2006/06/18 19:20 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(10)

事業がうまくいくかどうかの判断基準

事業がうまくいくかどうかの判断基準

週末企業フォーラムで有名な森さんは、事業がうまくいくかどうかの判断基準として次の6つを挙げている。

①市場性
その商品やサービスにお客がお金を払ってくれるか？
②独自性
それをあなたから買ってもらう理由があるか？
③収益性
単なる売上の多寡ではなく、そこからさまざまな経費を差し引いて採算があるか？
④発展性
将来的に現在の事業を他の事業にも展開できるか？
⑤継続性
今あるニーズだけでなく、長く続けていけるか？
⑥実行可能性
起業した際の資金や設備、人材で実現可能か？

「誤解しやすいのは、このうちのいくつかを満たしていればよいのではなく、どれひとつ欠いても事業としては不可だということです。」

「ダガーボ」　584号

（引用終了）

起業だけでなく、新規事業立ち上げの判断基準としても有用な基準ですね。正直、これらの条件をすべて満たす事業を考えるのは、なかなか至難のことだと思います。どちらかというと、6つの条件を満たさない事業をやらないと判断するよりは、「条件を満たしてなくても、本当にうまくいくかどうかということ」を冷静に立ち止まって考えることが重要なのではないでしょうか。その後にリスクを踏まえた上でやると判断することもあるでしょう。

また、個人的には、③収益性は絶対に欠くことのできない条件に思います。事業自体は、誰かの事業の真似をすればいつでも簡単に開始することができますが、本当に儲かる事業は、簡単には真似できないはずですから。

はじめから「儲かる仕組み」ができている事業を大きくしていくのであれば、事業の拡大とともに規模の経済性のメリットを享受できますが、儲からない事業は、規模が大きくなってもやっぱり儲からないのではないでしょうか。

薄利多売のビジネスモデルで起業して成功するのは、本当に難しいと思います。
規模が小さくても「儲かる仕組み」がある事業を見つけることが重要です。

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[ 2006/06/02 08:31 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(4)

企業を存続させることが第一優先である。

「感傷に浸る暇はない」　（日本経済新聞　2006/5/28　朝刊より）

▽･･･祖業の写真フィルム･カメラ事業からの撤退を表明してから四カ月。社員からは惜しむ声も漏れるが、「感傷に浸っている暇はない」。管理職全員に「競争に勝ち抜くことを前提に行動しているか」とメールするなど激（げき）を飛ばし続ける。

▽･･･事務機が好調とはいえ、成長戦略に位置づけるM&A（企業の合併･買収）の案件が見つからないことも危機感を強める。「待っていてはろくなモノが出てこない」と、自ら発掘に動く決意を示す。
【コニカミノルタホールディングス社長　太田義勝氏】

（引用終了）

どんな事業であれ、顧客に受け入れなくなった時点で、事業の縮小・転換を求められる。それは、売上の減少、市場規模の縮小といった形で現れてくる。

顧客のニーズや時代の流れから置き去りにされた事業は、たとえそれが祖業であったとしても、縮小や廃止を決断しなければならない。

どんな事業であっても永遠に続くことはないが、企業は別だ。顧客のニーズに合わせて事業を変えていくことで、企業は半永久的に存続できる。

過去の栄光を捨て、目の前の顧客のニーズを満たす事業を探すことが企業存続の鍵となるのである。

ちなみに、事業転換時に従業員に対して、いかに方向性をもって戦略を伝えれるかが経営者の大きな課題となってくるであろう。

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[ 2006/05/30 08:03 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(2)

アンゾフの成長ベクトル

アンゾフの成長ベクトルとは、企業が成長するための方向性を示した「戦略モデル」である。既存の事業を起点として、どの方向に進むべきかという会社の全体戦略を決定するのに向いている戦略ツールだ。

「成長ベクトル」の考え方の背景には、「シナジー効果」がある。既に持っている経営資源や強みを極力活かすことで、資源の相乗効果の発揮やリスクの低減を狙ったソフトランディングな戦略をとることができる。商品と市場分野の2軸の組み合わせを使って、とるべき戦略を示したのが下記の図である。

■市場浸透戦略：
現在の商品・市場分野との組み合わせで、より浸透させることで成長を図る戦略。
■市場開拓戦略：
新しい市場分野に対して、現在の商品を投入することにより成長を図る戦略。P&Gが、乳幼児用紙おむつを大人用失禁ケアの紙おむつとして市場に投入したことなどが好事例。
■製品開発戦略：
現在の市場分野に対して、新しい商品分野を投入することにより成長を図る戦略。携帯電話会社が次々と新機種や新サービスを提供しつづけているのが典型例。
■多角化戦略：
製品・市場分野ともに全く新しい分野への進出することで、成長を図る戦略。多角化戦略は最もリターンが大きいが、一方で最もリスクが大きい戦略でもある。

特に多角化戦略は、景気に大きく左右される戦略だと考える。

高度成長期やバブルのころは、どの会社も多角化戦略をとることで、大きく成長してきた。何を作っても、売れる時代なため、さまざまな事業を拡大することで、企業はアメーバのように成長していきました。

ところが、物が売れない時代になると、多角化戦略は、「諸刃の剣」となる。経営資源が分散してしまったことで、企業の強みが発揮しづらくなるのだ。売上が縮小していく段階にいたって、自分が得意でない分野に進出してしまったこと、その市場で勝てないことに企業が気づくのだ。やはり不景気という持久戦になってくると、中途半場に多角化を手がけた会社では、オンリーワン企業に競争では勝てないのが現実でしょう。

最近、政府の４月の月例経済報告では、景気回復期間は51カ月となりバブル時の景気に並ぶほど、景気が回復してきているそうだ。この景気が順調に上向くのであれば、今後、多角化戦略を進めてくる企業がまた出てくるかもしれませんね。歴史は繰り返すという言葉がありますが、果たしてどうなのでしょうか。

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[ 2006/04/16 05:47 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(5)

ソフトバンク、ボーダフォン買収へ

ソフトバンクによるボーダフォン買収により、携帯電話市場だけでなく通信事業全体の総力戦が始まりそうです。固定電話、携帯電話、インターネットプロバイダ事業さまざまな事業で今後3グループの戦いが予想されます。NTT、KDDI、ソフトバンクの3グループの総力戦は、さながら三国志みたいな状態です。

「どんな手段であれ必ず携帯電話事業に参入する」とかねてから孫正義社長が宣言していた通り、ソフトバンクは最短距離で携帯電話市場への進出を果たしました。

今回の巨額買収で大きなリスクを負うことになりそうですが、一から新規参入するよりかは圧倒的なスピードで市場参入することができるのではないでしょうか。

昨今、ライブドアによるフジテレビ買収、楽天によるTBS買収、ドンキホーテによるオリジン東秀買収など、日本でもM&Aが本格的に行われるようになってきました。M&Aというと響きが良いですが、一般的には企業買収のことを言います。

企業買収の目的はいろいろありますが、今回のソフトバンクのように新分野進出による企業買収が一番ポピュラーなのではないでしょうか。

では、なぜ企業買収するのか？

答えは非常に簡単なのですが、それが新分野進出の一番の近道だからです。

一から新規参入する場合には、①流通チャネルの確保②新規顧客の開拓③人材の確保④インフラの整備などさまざまなことを構築しなければなりません。投資額もさることながら、やはりそれらを構築するには相当の時間がかかります。

ところが、企業買収は既に市場に参入している企業を買うだけで、本来なら一から構築しなければならないものが、お金で全て手に入れることができます。

ただし、企業買収において一番の課題は、買収した後の組織風土の統合にあります。

企業が違えば、当然、組織風土も違います。組織風土は、従業員の仕事に対する価値観につながります。これまでの仕事の仕方も含めて、お互いのノウハウやコンテンツを上手に統合することができるかどうかが重要となってくるのではないでしょうか。でないと、結局は、内部分裂や無用な派閥争いに従業員は力をそそぐことになってしまう恐れがあります。

経営のスピードを求められる時代において、自社にない経営資源を手に入れる方法のひとつして、企業買収は有効な手段であるといえる。
ただし、できれば敵対的買収ではなく、WIN-WINになるような友好的な買収が、その後の組織風土の統合を図るためにも望ましいのでないでしょうか。

■引用元：日本経済新聞（3月6日　朝刊）

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