「マック、07年は客数勝負」　（日経MJ　2007年12月12日）

日本マクドナルドは2007年12月期の事業計画をまとめた。「100円マック」など低価格メニュー拡充とコーヒー無料券の大量配布などによる客数確保にまい進するのが特徴。前期は既存商品の売り上げによる単価増が収益回復に貢献したが、今期の客単価は横ばいを想定。4年目を迎える「原田マック」は客数増のみによる成長に挑戦する。

「10人から10円もらうより100人から1円もらうのがコンシューマービジネスの鉄則。徹底した客数志向で行きたい」。決算発表の席上で原田泳幸最高責任者(CEO)はこう強調した。

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（引用終了）

売上を向上させる方法は、大きく2つある。
客単価をあげるか、客数を伸ばすかだ。

今回のマクドナルドの事例は、客数を伸ばすことで売上アップにつなげる戦略だ。
特に企業の継続的な成長において客数の増加は欠かせない要素だ。

売上を向上させるといっても、無策でがむしゃらにやったところでそうそう売上が上がるものでもない。「分ければ、わかる」という言葉があるように、まずは自社の売上構成要素を分解し、そのうちのどの売上構成要素を強化すれば、もっとも効率的に売上が上がるかを十分に検討する必要がある。

その上で売上構成要素の強化を軸にした戦略を打ち出せれば、手段となる販促や商品開発などの戦術もより首尾一貫としたものになるのではないだろうか。

一本筋の入ったわかりやすい戦略は、顧客に想いが届くだけでなく、働く従業員の理解を向上させ、より積極的な行動につながるものだと考える。



■追記
ちなみにコンサル業をしている自分は、客単価をあげることで、売上を向上させる戦略をとってます(笑）。インターネットで情報を販売している情報起業家や週末コンサルタントなんかは、逆に客数志向をとってるのではないでしょうか。

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全日空　国内の全１３ホテル売却　（日本経済新聞　2006年12月8日　朝刊より）

全日本空輸は国内に保有する全13ホテルの土地、建物を売却する。不動産会社や投資ファンドなどを対象に月内に入札を実施、今年度中に売却先を決める。売却側は少なくとも1千億円を超える見通し。今月からホテルの運営を英系ホテル会社との共同出資会社に移管したのに続いて資産も手放し、航空事業に経営資源を集中する。

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（引用終了）


全日空が多角化路線から本業特化へと大きく戦略を転換する。

現在、全日空は航空業界No.1の会社である。

しかしながら、2位の日航グループとのシェアの差は非常に僅差で、２００５年度の市場占有率でも、全日空48.1%、日航グループ46.4%という占有割合になっている。また、このNo.1の地位は不動なものではなく、年によって1位、2位が入れ替わる壮絶な状況となっている。

このような状況の中で、全日空は本業である航空事業に経営資源を集中するために今現在の「金のなる木」となっているホテル事業を売却することを決定した。この事業売却で得る資金をさらに本業の航空事業に振り向ける予定だ。

従来のように単純に不採算な事業を処分するための売却ではなく、黒字事業であっても戦略構想上不要であれば売却するというスタンスで事業の取捨選択を行っているところがすばらしいと思う。

「中核事業に経営資源を集中する」当たり前のことであるが、なかなかできるものではない。特に黒字部門を売却するにあたっては、トップの強い意思決定があったのではないかと推察する。

No.1をとりたい業界で、もしあなたの会社がNo.1でないなら、事業の数を減らしてでもその中核事業に経営資源を集中させましょう。

■追記
今回の事業売却を契機に、今後の航空業界の市場占有率は、大きく変わるのではないでしょうか。本来2位の会社が1位との差別化を図るところが、1位の会社自らがさらに事業を強化し始めたのですから。

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■参考文献　日経市場占有率2007（日本経済新聞社）

価格競争を仕掛けるソフトバンク＝ドコモを動かせるか―番号継続制

＊携帯電話の番号継続制が24日、スタートした。従来の番号のまま携帯電話会社を変えられる新制度で、利用者の選択肢は広がる。顧客争奪の絶好のチャンスと、業界3番手のソフトバンク <9984> は格安のサービスを打ち出し攻勢をかけた。

しかし、同社の新サービスを契機に、業界全体の料金引き下げが進むかは未知数。シェアの過半を握る業界トップのNTTドコモ <9437> を値下げ競争に引き込めるかどうかが、焦点となりそうだ。　
（時事通信） - 10月24日20時1分更

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（引用終了）

さて、いよいよ番号ポータビリティ制がスタートしました。
ソフトバンクの奇襲により、ドコモとKDDIは大きな決断を迫られそうですね。

まさに囚人のジレンマの状態ですね。

常道を取るなら、「しっぺ返し」戦略をとってソフトバンクのサービスに追随する形で対抗するのがベストですが、さてどうなるのでしょうか。

このまま、値下げ競争に巻き込まれるのか、はたまた、別のサービスで顧客を魅了するのか動向が楽しみです。

囚人のジレンマについては、以前に記事を書いているのでよかったらご覧ください。

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「食品特化戦略を転換」（日本経済新聞　2006年10月7日　朝刊より）
「衣料・雑貨も強く」

ダイエーは、六日の臨時株主総会後の取締役会で、八月に筆頭株主になった丸紅出身の西見徹副社長執行役員の社長就任を決めた。西見社長は同日、営業の重点分野について「食品をベースにしながらも衣料や雑貨も強くしたい」と述べ、産業再生機構下で進めた食品スーパー重視の路線を転換する考えを示した。

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（引用終了）

「原点回帰」を目指していたダイエーが戦略を転換しました。
イオンとの資本・業務提携に備え、これまで経営再建策の軸にしていた食品スーパー特化路線から総合スーパーに路線を変更するようだ。

理由としては、提携先のイオンが2001年に破綻した総合スーパーのマイカルの再建で実績があり、仕入れの共通化や商品開発などで相乗効果が見込めるためらしい。

根本的な背景は、筆頭株主が変わったことによる方針転換だろうが、その戦略転換のタイミングは時期尚早に思えてならない。

なぜなら、ダイエーは一度、総合スーパーとして失敗しているからだ。
顧客から「ダイエーは何でも揃っているが、何も欲しいものはない」と皮肉を言われるくらいやみくもに拡大路線を進めていった結果、破綻しているのである。

この反省を踏まえての原点回帰ではなかったのだろうか。

道半ばにしての方向転換は大いに疑問を感じる。特に食品部門の収益が伸びなかったことを方向転換の理由の一つにあげているが、企業の中核となる事業を会社の全経営資源を使って立て直すことが本来の原点回帰の目的なのではなかろうか。

自社の中核事業を立て直すこともできないのに、他の事業に経営資源を割くことはいかがなものであろう。せめて食品事業の収益が改善するなり、業界でシェアを回復するなりまでがんばったほうがよかったのではないだろうか。

また、事業を多角化すること自体は問題ない。ただし、タイミングが大切だと思う。個人的には企業の中核となる事業の安定こそがそのタイミングだと考える。既存事業の撤退時もタイミングの一つになりえるが、基本は事業を拡大する過程で多角化を推し進めることが望ましいだろう。

自社の中核事業で強みを発揮できなかったダイエーは、総合スーパーとして本当に復活できるのだろうか。今のままの状態で総合スーパーを目指すならば、数年後かには、ダイエーの看板が全てなくなり、イオンになっているような気がしてならない。ひょっとしたら筆頭株主の目指すところは、そこなのかもしれない･･･。

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ミニマックス戦略とは、「最大(マックス）の損失を最小(ミニ）にする」というゲーム理論の考え方です。

勝ち負けをひたすらに繰り返す状況の中においては、できるだけ負けた時の被害を少なくすることが最終的な勝ちにつながるということらしい。つまり、「どうしたら負けないですむか、どうしても負ける時はどうしたら被害を少なくすることができるか」を考える戦略だといえる。

一見すると非常に受身で消極的な戦略ではあるが、ある局面では最大の効果を発揮する。

どのような時にこの戦略が有効かというと、市場の成長が鈍化した成熟市場において企業同士がシェアを奪うような状況です。平たく言うと「誰かが勝つと、誰かが負ける」という状況です。

こういった状況では、お互いに相手を負かそうとありとあらゆる方策を考えてくるが、どちらも相手の手の内を知っており、お互いに得意技が使えない。また、よいアイデアを出してもすぐに相手が物まねをするという膠着状態がほとんど。

そういった状況の中においては、下手に勝ちに行くことをせず、どうしたら負けないですむかとういう発想に切り替え、相手の出方を伺いながら負けない戦略（作戦）を考える必要がある。

なぜ、負けないことに着目するのか？

それは1回の勝ちの儲けよりも、1回の負けの損失のほうが企業の利益に及ぼす影響が大きいからだ。

このことは株式投資を例にするとわかりやすい。

100円で購入した株が90円に下がると、10%の価値が下落する。
では90円の株価を100円に戻すためにはどのくらい上昇しなければならないか？

100円÷90円=1.111･･･

なんと11%である。10%下落したものを取り戻すのに11%以上も上昇しなければいけないのだ。1回の負けと1回の勝ちは等しくないのである。よく株式投資で「損切り」が大事だといわれる理由がとてもよくわかる考え方です。

つまり、勝ち負けが繰り返される状況においては、負け（損失）を減らすことが、唯一、実現利益を増やす方法といえるのである。

勝ち（儲け）−負け（損失）=　差分（実現した利益）

たとえるなら、K-1の試合で最初から判定勝ちを狙って戦うような戦略なのです。
今回の記事は、机上の理論としての色合いがとても強いです･･･(笑）

■引用
「ゲーム理論トレーニング」（かんき出版）　著者：逢沢　明

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■ゲーム理論は、真理に近いが絶対的な答えがあるわけでもないという不思議な理論です。答えを見つけた人はノーベル賞もんらしい。ご興味のある方は読んでみてください。「かけひき」上手になれますよ。

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