人事評価制度を「見える化」する

「松下すべて点数化」（日本経済新聞　2006年3月25日　朝刊より）
技能450分類、基準明確に

松下電器産業は4月から社員の人事評価に完全ポイント（点数）制を導入する。職務に必要な技能（スキル）を約450に分類、社員の各分野での能力を数値化する。

部長職に相当するグループマネージャーまで約7万5千人の社員が対象。細かく数値化することで評価を分かりやすくし、公平感を高める狙い。松下では所属部署での「貢献度」と、各自のもつ「スキル」の２つで社員を評価している。

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(引用終了)

最近、「見える化」という言葉が結構話題になっているが、今回の松下が新たに導入する「スキル評価制度」は、まさに評価制度の「見える化」だと思う。

一般的に、どこの会社でも評価の仕組みはきちんとできていても、いざ運用が始まると、評価の付け方がグレーになる部分が多い。その原因には、評価者の主観であったり、部署間の評価調整があったりする。そういった経緯を経て決定した評価は、社員にとって納得いく評価とならないケースがほとんどだ。

今回の松下の評価制度には、2つのメリットがあると考える。

ひとつは、技能ごとに評価項目を設け、8段階のポイント制にすることで評価をすべて点数化したこと。ポイントという客観的な評価指標を設けることで、評価者の主観を排除し評価の公平性を保てることになる。

もうひとつは、技能の種類を明確化しレベルを点数で示すことで、社員が自らの能力をある程度客観的に把握できることである。これにより、社員は何をどう頑張ればきちんと評価されるのかという動機付けの材料ともなる。当然、本人に適したキャリアプランなどにもこの評価項目は活用されるのであろう。

企業にとって、ものづくりや仕組みづくりもたいへんだが、人をつくることが一番難しい。
社員がその能力を高め、発揮しやすい環境をつくることは経営者の義務である。評価制度もその一環ではないだろうか。

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