『戦略なくして成功なし』　＝中小企業のための「IT化、その前に!」＝

月別アーカイブ [ 2008年07月 ]

「ダラリ経営」の排除 [2008/07/29]
「ヒューマンキャピタル2008」に行って来ました。 [2008/07/25]
優柔不断、かたや、即断即決。 [2008/07/18]
「逆張り」戦略の妙味 [2008/07/16]
業績に貢献しないシステムは不要である [2008/07/05]

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「ダラリ経営」の排除

「ダラリの法則」とは、仕事におけるムリ・ムダ･ムラといった非効率な部分に着目し、それを改善することで仕事の効率化を図る法則のことをいう。

これは、われわれがコンサルティングとして業務改善のご提案する上でも、よく使用する改善の視点だ。また、従業員が日々行う業務の改善活動においても、非常に有効な視点だと思う。

一方、「ダラリ経営」とは、会社全体としてムリ・ムダ・ムラがある会社経営を言う。

チョコレートの老舗でありながら、IT先進企業として有名なメリーチョコレートカムパニーの原社長は、インタビューの中で「ダラリ経営をなくせば、利益が必ず得られる」と言っている。

これはおっしゃるとおりだ。

儲からないのは、売上が少ないことにも起因するが、実は収益と費用のバランスが悪いことがほとんどの原因だ。たとえば、ある会社は、100円の商品を売るのに30円の費用しかかからない。一方、別の会社は、100円の商品を売るのに90円の費用がかかるとする。この場合、同じ商品を売ったとしても獲得する利益が異なってくる。どちらが儲かっているかは明白である。

つまり、良いビジネスモデルというのは、少ない投資で大きな利益が得れる仕組み（サイクル）だ。また、そのサイクルをぐるぐるたくさん回すことで売上が拡大し、利益がうなぎのぼりにあがっていく。

そういう意味でも「ダラリ経営の排除」は、儲かるビジネスモデルに改善するための方法の一つとしてあげられる。

いったん事業拡大や業務拡大のために投資し、膨張してしまった費用のうち、極力、ムダな費用を排除することでローコスト経営が実現できる。売上低迷時に一番てっとり早く利益成果が挙げれる方法の一つであり、早期退職制度、リストラとかもこういった施策の一環であることが多い。

実際に会社全体として「ダラリ経営」の排除を行うにあたって意識すべき点がある。

それは、日々の業務改善活動は、放っておくと各組織の利益だけを考える「部分最適」になりやすいため、常に会社として「全体最適」を意識しながら、会社のムリ･ムダ･ムラを排除することが重要になってくるということだ。

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[ 2008/07/29 07:34 ] 企業経営 | TB(0) | CM(0)

「ヒューマンキャピタル2008」に行って来ました。

本日は、日経BP社が主催する「ヒューマンキャピタル2008」のイベントに行ってきました。

出展企業のブースや提供いただいた資料を見ていて、総合的に感じた大きなトレンドは、次の2つです。

・戦略的人材マネジメント(経営戦略実現のための人材活用）
・ビジネスアプリケーションのWEB化

特に後者のトレンドは、ASPやSaaSという手法でのインターネットを介したビジネスアプリケーションの提供となるが、こちらは既存のERPなどのパッケージソフトを使ったクライアント先システムの構築というスタイルからゆくゆくは取ってかわり、今後大きく成長していく分野になるのではと感じました。

そういう意味でも、危機感も含めて、良い刺激になりました。

会場写真　（集客は非常に大盛況に見えました）

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[ 2008/07/25 21:47 ] 会社のこと | TB(0) | CM(0)

優柔不断、かたや、即断即決。

本日、午前中は、来期の予算計画について税理士先生との打ち合わせ。
前年度より厳しい現実的な数字の予算計画となり、経営のバランスの難しさを実感。

現実的な売上目標しか立てれない保守的な自分、借入をして事業を拡大することに保守的な自分。

この考えが、企業の成長スピードを鈍化させている。

わかってはいるが、達成不可能な目標をかかげ、絵に描いたもちにもなりたくないし、資金を借入れることにもやはり抵抗がある。

成功したい気持ちより、失敗したくない気持ちが強いのだろうか。

週末にでも、「攻めるべきか、守るべきか」を考え、来期の予算計画を見直す予定です。（完全なる優柔不断な状態）

午後からは採用面接でした。

今回、面接した応募者は、とってもユニークだ。

話をきいていて、久々にワクワクした。バイトの面接と違うのだから、即断即決は、本当はだめなんだろうが、「こんな人材を待ってました」っていうくらいユニークなので、ついつい、面接後にさらりと本人に採用内定の意向を伝えてしまった。

こういうユニークな人材と一緒に働けると楽しいですね。（ひさびさにThink differentを感じる人物でした）

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[ 2008/07/18 11:55 ] 会社のこと | TB(0) | CM(2)

「逆張り」戦略の妙味

レイクなど買収　新生銀、「逆張り」戦略　
消費者金融「残存者利益」狙う　（日本経済新　2008年7月11日夕刊より）

新生銀行が「レイク」の名称で運営する消費者金融事業を米ゼネラル・エレクトロニック（GE)から買収するのは、法改正で縮小した国内の関連市場になお底堅い需要が期待できると判断したからだ。

ここ数年の業績の足を引っ張ったノンバンク部門をむしろ強化する「逆張り」の戦略で、中長期の成長を目指す。

(引用終了）

どんな商品・サービスの市場であっても、成長し続けるものではない。
かならず、市場のライフサイクルは、導入期⇒成長期⇒成熟期⇒飽和期⇒衰退期と変移していく。

上限金利の引き下げ等の法規制の強化や社会的な問題など市場を取り巻く環境変化により、消費者金融市場市場は、すでに成熟期から飽和期へ移っているのではないだろうか。

通常、市場の縮小に伴い参入企業の多くは、撤退戦略をとってくる。ところが、逆に市場に残ることで、撤退していった企業のシェア・売上高を獲得して「残存者利益」を得る場合がある。

今回の新生銀行のレイク買収もそういった残存者利益を狙った「逆張り戦略」である。

ただし、常にこの戦略がうまく行くとは限らない。なぜなら、この戦略の成功は、市場の特性に左右されるからだ。

残存者利益が得られる市場の特性は、次の3つのいずれかだ。

①生活の一部として歴史的なレベルで長期的市場が存在していること。
②登場してきた代替商品とうまく棲み分け共存ができること。
③趣味や嗜好品として確立していること。

消費者金融の市場は、①の市場特性に該当すると考える。なぜなら、金貸しの歴史は古く、通貨が生まれた古代ギリシャ時代から続いている商売だからだ。金貸しは、時代を経て、銀行になったり、消費者金融となったりしてきたが、個人に利息をつけてお金を貸すという仕組みは、形を変えたとしても永遠と続く仕組みの一つだ。

そういう意味でも、個人向けの消費者金融市場は、市場規模は縮小したとしても、けして「なくならない市場」の一つといえるのだろうか。そのほかにも、風俗、床屋、酒場などは、歴史を紐解いても古くから続いてる商売であり、それだけ人々に生活に密着している市場であり、こちらもけして「なくならない市場」としていえるだろう。

従って、企業は、市場のライフサイクルを常に意識し、市場が「飽和期」、「衰退期」に近づいてきたら、市場の特性を判断しながら、「撤退戦略」をとるか、残存者利益を狙った「逆張り戦略」をとるかの意思決定をする必要があるということだ。

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[ 2008/07/16 08:42 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(0)

業績に貢献しないシステムは不要である

「ITは手段である」ということが、よく言われる。

では、何のための手段かというと、目指すべき経営戦略の実現のための手段といえるだろう。

言い換えるならば、企業経営にとって何らかの貢献をすることがITの目的となる。特に業績に貢献するかどうかは、情報システムの必要性を判断する上で重要なポイントになる。

では、「業績に貢献する」とはどういうことだろうか。

次の3つの視点のどれかを満たしていれば、業績に貢献しているといえるだろう。

情報システムを導入することで

１、売上につながる。
２、顧客満足につながる。
３、コスト削減につながる。

当たり前のことばかりであるが、これだけ考えれば十分である。また、この3つの視点は、システム導入の目的であるだけでなく、既存システムの廃棄、リプレイスの判断にも役立つ。

しかし、本当に導入するかどうかは、この3つの視点だけでは足らず、やはり、情報システム投資への費用対効果で判断する必要がある。

IT投資は思った以上にコストがかかる。だから、必ず次の公式にあてはめて意思決定をしよう。

　業績貢献　＞　情報システム投資額（初期費用および保守費用）

目に見えにくい付加価値の提供やリスク軽減のためにIT投資をする際には、特に数字を用いた試算が必要だ。

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[ 2008/07/05 12:22 ] IT戦略 | TB(0) | CM(0)

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