『戦略なくして成功なし』　＝中小企業のための「IT化、その前に!」＝

月別アーカイブ [ 2006年02月 ]

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とりあえずNo.1になる方法 [2006/02/26]
祝！雑誌掲載 [2006/02/25]
弱い者いじめが正しい？ [2006/02/17]
クープマンの目標値 [2006/02/12]
痛い忘れ物 [2006/02/11]
甲田社長の福岡OFF会に参加 [2006/02/10]
薩摩の教え [2006/02/08]
「小さな会社にも活用できるバランス・スコアカードの創り方」 [2006/02/07]
戦略的人材こそがビジョンを実現する [2006/02/05]
権限を集中して意思決定スピードを上げる。 [2006/02/01]

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ランチェスター戦略の要点のひとつに「No.1主義」があります。
ここで言っている「No.1」とは、必ずしも市場全体の売上シェア1位のことではありません。

たとえば、限られた地域の中での売上No.1でもよいし、特定の顧客層に対してだけNo.1であってもよい。
とりあえずどんな形でもよいから、顧客の認知としてNo.1になっていればよいということです。

ランチェスター戦略で言うNo.1とは、実はそんなに厳密なものではなく、次のような会話レベルのものだといえます。

観光客：「この辺でラーメンのおいしいところありますか？」
タクシー運転手：「そうだね、この辺だったら、○○通りにある山ちゃんラーメンなんかおいしいよ、この辺じゃ一番人気あるかなー」

みたいな会話はよくありますよね。この会話で出てくる山ちゃんラーメンは、運転手さんの中では地域No1店です。当然、観光客がそのラーメンを食べておいしいと思えば、観光客にとってもそのお店が地域No1店になります。

もしこの会話が毎日のように繰り返されていたら、山ちゃんラーメンは、「地域で一番おいしいラーメン店」になることもできますし、「タクシー運転手さんがすすめるとっておきのおいしいラーメン店1位」に輝くかもしれません。

つまり、「どんな小さな会社であっても、必ずNo1になれる可能性がある」ということです。

No.1になるための具体的方法のキーワードは、「細分化（セグメント化）」です。

市場全体や全国規模で見るとNo.1になることは難しいかもしれませんが、それを細分化することで小さな会社でもNo.1になることができます。

代表的な細分化の方法として、「顧客層」と「地域」の2つがあります。

顧客層を分けるとは、ターゲットを絞り込むということに近いかも知れません。年齢別や収入別に分けたりと方法はさまざまですが、自社の商品やサービスを買ってくれる人を明確し、その顧客層にとってNo.1になる方法です。（詳細は、また別の機会に記事にします）

また、地域を分けるとは、販売エリアを絞り込むということになります。具体的には、エリア（関西地区など）、都道府県、市区町村の順番で細分化していきます。ひょっとしたら、町レベルまで絞り込まないとNo1になれないかもしれません。でもそれでいいのです。自社の実力・規模を踏まえてNo.1になれる地域を明確にすることに意義があります。

ここからが大切なことです。

2つの細分化を使えば、小さな会社でも何かしらの形でNo.1になることができるはずです。たとえば、「東京都町田市エリアの若者向け腕時計店No1」というかなり限定的なNo1になるかもしれません。それでも、No.1の看板を手に入れることできたはずです。

ただし、出来上がったNo.1はひょっとしたら、事実ではないかもしれません。自分たちがそう思っているだけ、顧客はそう思っていないかもしれません。

No.1を見つけたら、次のステップは、No.1だということを顧客に認知してもらうことです。

会社のHP、顧客向けのカタログ、営業マンの名刺、セールストークなど、あらゆる顧客との接点でNo.1を伝えていきます。じわじわっとで構いません。そうすれば、顧客の認知もNo.1にすることができるはずです。

顧客に伝える上手な事例としてDHCのCMがあります。
テレビでCMを見たことのある人も多いと思いますが、15秒という短い時間の中で自社の商品が、雑誌人気コスメランキングの○○部門に1位に輝いたことを延々と告知しています。

ぼやっと、テレビを流れてる人はDHCに化粧品がコスメランキングで1位になったことしか記憶に残りません。

でも、HPをよく見てみると、その1位はかなりターゲットを絞り込んだ1位だということがわかると思います。

たとえば、薬用ディープクレンジングオイル　第1位。
（的中率100%! ココに載ってるモノ、ぜんぶアツイ!! 渋谷GAL500人が選ぶ「夏の流行」ギラギラランキングPART2ビューティーランキング）

渋谷GAL500人に聞いたランキング第1位が、テレビCMで見てるといつのまにやら世間一般の通販化粧品で第1位になってるような錯覚を起こすのが不思議ですよね。（CMの作り方がうまいのかもしれませんが）

ざっと書きましたが、要約すると「No.1になる方法」は次の2ステップになります。
①自社の規模･実力で、No.1になれる場所を見つけること
②No.1だということを顧客に認知させること

小さなNo.1からスタートして局地戦を勝ち続けることが、大きなNo.1になるための一番の近道になります。

■参考文献　「ランチェスター戦略ハンドブック」　田岡佳子（著）

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[ 2006/02/26 13:03 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(6)

祝！雑誌掲載

今日、発売される「月刊BIG tomorrow」4月号のあなたの仕事・発想が180度変わる！目からウロコの「お役立ちブログ51連発」の特集記事に、当ブログを掲載していだきました。

ブログを書き始めて半年経ちますが、こういう形で取り上げていただくことは本当にうれしいです。
「自分から情報を発信できる人間になる」ということを目標にブログを書き始めたので、今回の雑誌掲載で自分の中でひとつ達成感を得ることができました。また、「将来、自分の本を出してみたい」という目標に一歩近づけたような気がします。

正直、現業の仕事で日々いっぱいいっぱいになってしまっていて、ブログ更新頻度が落ちかけていますが、今後ともみなさまに役立つ情報を提供できるようにがんばりますので、応援よろしくお願いします。

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[ 2006/02/25 12:52 ] 日々の日記（つれづれ） | TB(1) | CM(14)

弱い者いじめが正しい？

前回の記事では、ランチェスター戦略の考えの前提となるシェアの重要性について書きました。
まずは、自社の市場における地位を確認します。No.1かどうかが判断基準となります。No.1であれば、その地位を維持すればいいのでしょうが、そうでない場合は、当然、シェアを拡大するための方法が必要となってきます。

シェアを拡大するための方法は、行き着くところは「差別化」です。
競合他社に対して「差別化」することで、競合他社のシェアを奪います。

ここで大切なことは、誰のシェアを奪うかということです。

企業の戦略ミスで一番多いのは、自分より強い相手に立ち向かっていくことです。これは一見わかりやすい構図です。ライブドアがヤフーに立ち向かってる感じですかね。この場合の結末は、消耗戦に突入した場合には、ほぼ100％の確立で弱者のほうが先に倒れます。

ですので、ランチェスター戦略では、自分より強い相手とは極力、戦いません。
「足下の敵」攻撃の原則として、自分よりシェアの低い企業を攻撃目標として捉えます。
戦いやすい相手や勝ちやすい相手と戦うことで、より効果的にシェアを伸ばすことができます。

この原則は、攻撃目標をあくまで自分より下位の企業に絞ることから、「弱いものイジメの原則」ともいわれています。

事例として、いつものように携帯電話市場で考察してみたいと思います。

お題はこちら、「あなたが、KDDI（au)の社長ならNo1になるために何をするか」

ご存知のとおり、KDDI(au)は、携帯市場で2位の地位にいます。残念ながら2位であってもランチェスター戦略では弱者となります。
1位だけが強者で、それ以外はすべて弱者となりますので。したがって、戦略もやはり弱者の戦略をとるべき必要があります。

重要なことは、競争目標と攻撃目標との違いを明確にすることです。

ですので、私ならNTTドコモを競争目標と設定し、打倒NTTドコモを宣言します。ボーダフォンや新規参入事業者とキャンペーンを張り、「共通の敵」を作ることで、全員の注目を「共通の敵」に集中することでき、なるべく自社のシェアを奪われないようにします。

一方で、自分より低いシェアにあるボーダフォンを攻撃目標として設定します。シェアは自分より下位の企業である勝ちやすい相手から先に奪っていくのが鉄則になります。

競争目標は「NTTドコモ」ですが、実際の攻撃目標は「ボーダフォン」です。

こう見るとランチェスター戦略って、結構やってることがあこぎですよね。

ちなみに、「弱いものイジメの原則」をプライベートに使うのはよしましょう(笑）。

たとえば、出世競争。

上司には「あなたが目標だ」と言いゴマをすり、自分より優秀な部下は、「弱いうち」に芽を刈り取る。

これって典型的な嫌な人ですよね(笑）。

まあ、自分の地位を保つためには最善の方法なんですが。
そう考えると、世の中の典型的な管理職の人は、何気なく日常でランチェスター戦略を実践しているのかもしれません。

■参考文献
　「ランチェスター戦略ハンドブック」　田岡佳子（著）　

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[ 2006/02/17 09:13 ] 経営戦略 | TB(1) | CM(8)

クープマンの目標値

企業間競争において最も重要なものが「市場占有率（シェア）」だ。

競争戦略において「いかに自社のシェアを高めるか」が戦いのポイントになってきます。そういった意味でもシェア理論は戦略を考える上で大前提となってきます。

ランチェスター戦略の権威である田岡先生も、シェアを高めれば売上、業績も伸びて、利益率もよくなる。シェアの低下は、企業にとって「死」を意味すると言っています。

ということで、本日は、市場占有率の考え方のモデルとなる「クープマンの目標値」を紹介したい。
クープマンの目標値とは、ランチェスター戦略の研究の中で生まれた市場シェア理論の数値モデルです。クープマンの目標値を使えば、市場における客観的なポジショニングと、企業がおかれている状況がよく理解することができます。また、企業が目標シェアを定める上での基準や市場からの撤退の基準となります。

１、独占的市場シェア(73.9%）
独占的なシェア。独占的となり、ライバル数に関係なくその地位は絶対的安全となります。このパーセンテージを取れば、短絡的に見ればトップが引っ繰り返る可能性はほとんどあり得ない。

２、相対的安定シェア(41.7%）
地位が圧倒的に有利となり、市場で圧倒的なシェア首位を占める。トップの地位は安定しており、不測の事態に見舞われない限り、逆転されることはない。この数字はシェア獲得の最終目標として掲げられることが多いです。

３、市場的影響シェア(26.1%)
トップの地位に立つ者の最低条件です。この数字で1位を占めている企業は多いが、いつ下位の企業に逆転されてもおかしくない不安定なトップである。この場合2位であっても市場に影響を与えることができる市場全体に影響を与えるようになり、シェア争いに参入することが可能になります。

４、市場的認知シェア(10.9%)
市場において、ようやく存在が確認される水準である。消費者が「こういうブランド（企業）もある」と思い出してくれるレベルの知名度。

５、市場的存在シェア(6.8%)
ライバルに存在は認められるが、市場への影響力はなく、市場において、ようやく存在を許されるシェア。この数値未満が撤退の基準として使われることが多い。したがって、この数値未満であれば今後よほど市場が成長しない限り撤退したほうが賢明である。

これらの数値を正確に覚える必要はありませんが、目安として26％と41%の二つの数字は覚えておいて損はありません。

では、具体的に携帯電話市場の例にとって当てはめてみましょう。
携帯電話の市場は、戦略理論を当てはめる市場モデルとしては、本当に参考になります。

ＮＴＴドコモが「相対的安定シェア」で、KDDIとボーダフォンが「市場的認知シェア」になります。実は、このデータは2004年度末の市場占有率なので、現時点とは異なる点があります。それは、昨年の10月にKDDIがツーカーを吸収合併したことです。この合併よりシェアを単純計算すると、KDDIはなんと26.1%以上のシェアを確保することができ、「市場的影響シェア」となったのです。

ツーカーの吸収合併の裏にはこの26.1%という数字目標があったのかもしれませんね。

クープマンの目標値の解説にもあるように、市場における企業の地位によって、行うべき戦略は大きく変わってきます。具体的な戦略については、また別の機会に書きたいと思います。

■おまけ

ちなみに、実は私はＮＴＴドコモの株を持っています。その理由のひとつに、このクープマンの目標値があります。絶対的市場シェアや相対的安定シェアをとっている企業は、よほどのことがない限り、その地位が変わることはないからです。（でも、いつ手放すかはわかりませんので、間違っても投資判断の参考にしないでください(笑））

■参考文献
　「ランチェスター戦略ハンドブック」　田岡佳子（著）
　「戦略シナリオのノウハウ・ドゥハウ」　野口吉昭（著）
　「市場占有率」　日本経済新聞社

■この「市場占有率」の本は、おすすめです。ナンバーワン企業や、寡占化市場を見つけるの大いに役立ちます。特に、名前が売れている企業とほんとに儲かっている企業が違うことが見るだけでよくわかります。

市場占有率〈2006年版〉
	日経産業新聞日本経済新聞社 2005-10 売り上げランキング : おすすめ平均待ってました！ Amazonで詳しく見る by G-Tools

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[ 2006/02/12 22:35 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(4)

痛い忘れ物

福岡空港に向かうタクシーの中で携帯を忘れてきてしまった。

恐る恐る自分の携帯に電話をかけたところ、タクシーの運転手さんが出たので、タクシーの中に忘れていったことが判明。

幸い親切な運転手さんだったので、なんと無理を聞いてくれて
来週宿泊するホテルのフロントに預けてくれると言ってくれました。

いやー、ほんと大感謝である。

それにしても携帯をなくすとほんとに不便である。
メールを出さないといけないのにほんと困った。

うーん、連絡先が携帯のアドレスしか入っていないのは、よろしくないなあ。
携帯が無事戻ってきたら、パソコンに携帯のアドレス帳のバックアップするようにしよう！

じゃないと誰とも連絡が取れなくなることが、今日判明しました。

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[ 2006/02/11 00:07 ] 日々の日記（つれづれ） | TB(0) | CM(6)

甲田社長の福岡OFF会に参加

昨日は、甲田社長の福岡OFF会に参加しました。
一度お会いしてみたかった甲田社長にも会えて、名刺交換もさせていただきました。
でも結構緊張してたんで、あまり話せませんでした。

やはり一番印象的だったのは、甲田社長の「目力（めぢから）」ですかね。
「なんか成功している人は違うなー」ってのが率直な感想です。

そのほか、オッチーさんをはじめ参加された皆さんといろいろ話ができて楽しかったです。
やはり、普段仕事では会う機会がないタイプの人と出会えることはいろいろと刺激になりますね。

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[ 2006/02/10 13:34 ] 日々の日記（つれづれ） | TB(0) | CM(14)

薩摩の教え

男の順序

一、何かに挑戦し、成功した者
二、何かに挑戦し、失敗した者
三、自ら挑戦しなかったが、挑戦した人の手助けをした者
四、何もしなかった者
五、何もせず批判だけしている者
（薩摩の教え）

（引用終了）

男の順序という薩摩の教えである。
もともと武士道の流れをくんでいるので男の順序となってるが、現代では、女性の人でも同じであろう。

「自分が果たして何番目なのか」、
立ち止まって考えてみる必要はあるのではないだろうか。

答えを知っているのは自分だけである。

この言葉を知ったとき、ひさびさにしびれました。
挑戦し続けることが大切ですね。

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[ 2006/02/08 09:05 ] 夢やビジョンを実現するための名言集 | TB(0) | CM(4)

「小さな会社にも活用できるバランス・スコアカードの創り方」

「小さな会社にも活用できるバランス・スコアカードの創り方」
伊藤一彦上宮克己(著）

小さな会社にも活用できるバランス・スコアカードの創り方
	伊藤一彦上宮克己同友館 2005-10-07 売り上げランキング : おすすめ平均初心者には難しかったです参考になりました。新しい考え方を勉強できました。 Amazonで詳しく見る by G-Tools

「バランススコアカードの本は、多数出版されているが、どれも大企業の事例ばかりで中小企業にあった事例が少ない。中小企業にも導入できるのだろうか？」という疑問を明確に解決するというコンセプトで作られた本。本書は、バランス・スコアカード経営を実践している中小企業の社長と多数の中小企業へのバランス・スコアカード導入を支援しているコンサルタント（中小企業診断士）による中小企業のためのバランス・スコアカード導入手引書です。

■目次

第1章　社長が語るバランス・スコアカード成功の法則
第2章　バランス・スコアカードの基本
第3章　バランス・スコアカードの作成
第4章　中小企業のバランス・スコアカードの活用事例

■個人的コメント

ひと言でいうと、自社のバランススコアカードソフトを売るための完全な宣伝本です。二人の著者による共著だが、まさに2冊の本を1冊にした感じの本。

営業創造の社長自身が書いている前半の第1章と第2章は、非常に読みやすくわかりやすい。ざっくり読んでバランススコアカードの概要を知るにはオススメである。社長自身の経験に基づいた実際のバランススコアカード導入の苦労なども載っているので参考になります。
ただし、詳細に読んできちんと理解するにはちょっと不向きな書でもある。実績を書いたというよりかは、この本のために後付けで脚色をした記述した箇所が結構ありそうだ。たとえば、本書内にバランススコアカード導入の効果として、ベンチャーキャピタルからの投資を受けたことが記述されている。一方で、別の記述では、バランススコアカード導入段階の内部環境（自社の強み）のところでも、ベンチャーキャピタルから投資を受けたことをあげている。ということは、バランススコアカード導入する以前から、すでに投資を受けているはずであって、バランススコアカード導入の効果でも何でもないんじゃないの？みたいな疑問を生じさせる矛盾した記述が見つかるからである。もうちょっと、つじつまのあった記述だったら良かったんですけど。

また、中小企業診断士が書いている後半の第3章のバランススコアカードの作成の章は、書いている内容は非常に良いことばかりなのに、本としてたいへん読みづらい出来だ。同じ文章や言い回しが、しつこいくらい使われているのだ。正直、重要なので繰り返しているのか判断できかねるところ。書くことがないなら本を薄くすればいいのにというのが本音です。

気になったところとしては、本書内の「戦略」という言葉が、一般的な「戦略」と異なる使い方をしているので、読んでいて正直、混乱してしまうかもしれない。一般的に「戦術」や「アクション」と呼ばれるもの一つ一つを、「戦略」と呼んで表現しているようだ。

残念ながら、添付のCDも本の内容をただ声でプレゼンしてくれるだけの完全なるおまけ。実際にソフトを触れるかと期待して買ってみたのだが、画面の紹介のみという期待はずれな結果に。

ちょっと辛口評価になってしまいましたが、中小企業の経営者向けの本になります。特にオススメの一冊にはなりませんが、人から借りて一読してみるものもよいでしょう。

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[ 2006/02/07 09:28 ] バランススコアカードの本 | TB(0) | CM(2)

戦略的人材こそがビジョンを実現する

「ふまじめな人がいい」（日本経済新聞　2006/2/4　朝刊より）

◆･･･「欲しいのは、ふまじめな人」と言い切る。ふまじめとは「とっさの機転が利く」意味という。企業システムの顧客の要望は日々変わるだけに、「まじめな人は自社の技術や製品を熱心に提案するばかりで、顧客の視点に立っていない」。

◆･･･このため新卒採用の最終面接に立ち向かう際には、必ず「彼女はいるか」などといった変則的な質問を投げかけるようにしている。「そこでうまく答えられなければ採用しない」。人材を核としたシステムサービス企業としての持論を説いていた【オービック会長兼社長　野田順弘氏】

（引用終了）

なかなかユニークな採用基準です。一見すると、ほんとにふまじめな人を採用しているのかと思いますが、実はヒューマンスキルが高い人材を選んで採用しているのですね。

私も、現在はシステム導入のコンサルティングをしているので、このあたりのスキルの重要さがよくわかります。どうしても、IT系の人はまじめな人が多いので、「システムでできる・できない」をそのままお客様に伝えるだけで終わってしまう人が多数います。そこで、システム以外の別の代替案を提案したり、お客様と一緒になって代替案を考えたりと顧客の側に立って話ができる人は本当に少ないです。

お客様にとって、本当に欲しいのはシステムでできるかどうかではなく、抱えている問題の解決手段なのに、どうもその辺あたりがわかってない人が、残念ながらIT業界にはほんとに多いです（笑）。

さて、「企業は人なり」という言葉があるように、いかに良い人材を集め、育成するかということは、どの企業にとっても最重要課題になります。

今回のオービックのように、あなたの会社では、良い人材を集めるための採用基準を持っていますでしょうか。

会社を維持したいのなら、誠実でまじめな人材を採用するのも良いでしょう。
また、会社を成長させたいなら、一風変わった起爆剤になるような人材を採用するのもよいでしょう。

どちらにしても大切なのは、戦略に沿った人材を採用することです。

計画した戦略を実行することができる人材を集め育てなければ、計画は途中で頓挫してしまいます。

戦略に沿った「戦略的人材」の採用こそが、企業のビジョンを実現します。

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[ 2006/02/05 10:04 ] 企業経営 | TB(0) | CM(6)

権限を集中して意思決定スピードを上げる。

「積水ハウス　支店倍増」　(日本経済新聞　2006/11/31　朝刊より）

支店長若返り、権限も強化

積水ハウスは２月１日付で営業組織を再編すると発表した。支店数を147箇所に倍増し、支店長の若返りや権限強化も進める。営業や管理全般の権限を支店長に集中させる。地域にかかわる事業責任の所在を明確にし、販売強化につなげる。
（…中略）
従来は営業に関する権限は営業所長に、その他支店の管理に関する権限を支店長が持っていた。責任者を支店長に一本化することで意思決定を迅速化する。

（引用終了）

積水ハウスでは、各事業所に権限を集中させることで、事業所の独立採算制の色合いを強める形で、販売力強化を行おうとしている。また、現場に権限委譲を行うことで、組織の活性化も図る狙いもありそうです。

記事を読んで最初に感じたのは、戦国時代の一国一城のようなイメージである。城を任せられた城主は、その支配下の中で起こる出来事について、自分で意思決定ができるのである。今回の積水ハウスの支店長は、まさに城主のようなものだ。権限の一本化により「現場力」を高め、よりすばやい意思決定をできるようなったのである。

当たり前のことであるが、権限が集中しているほうが意思決定のスピードは断然早い。ワンマン社長の会社が強いのは、社長に権限が全部集中しているからである。

あなたの会社の意思決定は、伝言ゲームになってないだろうか。
最終決定を下すまでの伝達ルートは、最速かつ必要最低限な伝達ルートが望ましい。寄り道や無駄な承認ルートは不要である。

伝達ルートを見直すことは、経営の意思決定スピードの強化につながります。

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