『戦略なくして成功なし』　＝中小企業のための「IT化、その前に!」＝

月別アーカイブ [ 2005年12月 ]

今年の振り返り [2005/12/30]
新たな視点を得る。 [2005/12/28]
グローバルな視点による市場拡大戦略 [2005/12/24]
戦略を決める要因 [2005/12/21]
戦略と戦術の意思決定者の違い [2005/12/18]
「戦術的には妥協するが、基本戦略では決して妥協しない」 [2005/12/16]
「連続性」というコンセプト [2005/12/14]
自分を甘やかす [2005/12/09]
大きくて強い会社になるための道のり [2005/12/05]
ランチェスター戦略入門セミナー [2005/12/04]
商売繁盛の基本 [2005/12/02]

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今年の振り返り

今年一年も、もう終わりますね。
今年のブログの更新も、今日で終了とさせていただきます。

振り返ってみると、やはり今年一番の出来事は、このブログを書き始めたことかなと思う。「自ら情報を発信する」ということが出来たことが、自分の中で一番大きいと感じる。

これまで勉強してきたことや仕事を通じて学んできたことを『インプット』するだけでなく、ブログを通じて自分の言葉で『アウトプット』する。単純なことながら、インプットした知識を自分の中で整理し、自分の言葉に置き換えて『アウトプット』することで、はじめて知識を自分のものにできてる気がしました。『情報を自分の言葉で発信し続ける』というのが来年以降も自分テーマになりそうです。

また、ブログというつながりの中で、他のブロガーの皆さんと日々交流できていることは、とてもうれしいです。特に日々、稚拙な記事に対してコメントを書いていただいてる皆さまには深くお礼を言いたいです。やはり、自分の記事を読んでいただいて、何かしら感じてもらえることは、書いてる側としてはとてもうれしいんで。

来年以降も引き続き、経営者や経営に興味のある人に役立つ情報を発信できるようがんばります！

ブログに遊びに来てくださっている皆さま、本年はどうもありがとうございました。
どうぞ良いお年をお迎えください。
来年もよろしくお願い申し上げます。

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[ 2005/12/30 11:11 ] 日々の日記（つれづれ） | TB(0) | CM(2)

新たな視点を得る。

「本当の旅の発見は新しい風景をみることではなく、新しい目をもつことにある。」
（マルセル・プルースト）

海外旅行などで自分の知らない場所に行ったりすると、文化や慣習、現地の人とのふれあいを通じて、新たな価値観を見出すことできる。新しい習い事を始めてみても同じ感覚を得ることができる。旅行にしろ習い事にしろ、非常に楽しい。なぜなら、そのすべてが新鮮だからである。

一方、日ごろの生活はどうだろうか。

毎回、同じ仕事の仕方や繰り返しの日常を過ごしていると、誰であれ退屈な気分になり、マンネリ化してくるであろう。かといって、ただでさえ忙しい生活の中でのんびり旅行に行く暇もないのが、経営者の実際の生活だろう。

しかしながら、繰り返しの日常の中だって、新たな視点を得ることで、実は今まで見てきた灰色な景色が、がらりと新鮮な景色に変わることができるはずだ。

経営者であれば、当たり前のことであるが、日ごろから経営者の視点で自社の商品・サービス・業務・取引先を見ている。その視点をいったんクリアにすることで、今までと違った気づきを得れるはずだ。

たとえば、従業員の視点で見たらどうだろうか？

自社は働きやすい職場だろうか、人間関係はどうだろうか、労働の対価に見合う報酬を払っているだろうか、社員のキャリアを実現できるだろうか。

また、取引先や顧客の視点で見たらどうだろうか？

自社の営業マンは誠実な態度を取っているだろうか。取引するにあたって自社に信頼感や安心感を感じるだろうか。

その他にも、税務署などのお役所関係の視点でみて、自社はきちんと法に遵守しているかなど、いろいろな視点をもって自社を眺めてみると、これまでにない新しい気づきが得れるかもしれない。

新たな視点を得るために必要なのは行動ではない、まず意識を変えることだ。

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[ 2005/12/28 13:10 ] 企業経営 | TB(1) | CM(0)

グローバルな視点による市場拡大戦略

「欧米、缶詰の有望市場」　(日本経済新聞　2005/11/23　朝刊より）

◆･･･米国の缶詰加工会社と買収交渉していたがこのほど現地のライバル企業に「入札で競り負けた」と残念がある。ニチロはサケ・マスなど米缶詰市場でシェア約三割を持つ最大手。一段の拡大を狙ったものの「予想外の高値がついた」という。

◆･･･日本では缶詰市場は成熟分野だが「欧米では有望市場。スーパーの陳列棚が増えるほど引き合いが強い」。ニチロも水産物を中国工場で加工して欧米に輸出する体制作りを進めており「良い買収案件があれば成功させたい」と野心を燃やす。【ニチロ社長　田中龍彦氏】

(引用終了）

ニチロの戦略は、いわゆるアンゾフの成長ベクトルでいう「市場拡大戦略」と呼ばれるものである。通常、企業が既存事業での市場浸透戦略による事業の拡大が難しくなった場合には、何らかの手を打つ必要が出てくる。そのひとつが「既存の商品」を「新しい市場」に投入する「市場拡大戦略」である。

今回のニチロの事例では、国内の缶詰市場が成熟状態となり、すでに国内の市場だけでは事業の拡大が望めないことに対して、国外というより新たな市場に既存商品を投入することで活路を見出そうとしているように思える。ただし、ニチロの場合はすでに米缶詰市場で確固たるシェアを持っているので、市場地位の確立強固といった部分のほうが強いのかもしれない。

新しい市場を見つける場合には、一般的には顧客を細分化し、ターゲット顧客を変えることが多いだろう。子供向けに販売していた玩具を、大人向けの玩具として発売し直すとか、そういった類のものである。

ニチロのように新市場を求める際に、国内という市場にとどまらず、国外という大きな舞台で勝負するのも夢があって面白いかもしれない。昨今、中国･インドなどにも日本企業が進出してきている。世界の人口の1･2位を占めるこの強大な市場に対して勝負しようとしているのである。これらも市場拡大戦略の一環といえる。

また、この巨大な市場は、いまだ潜在的市場であり、かつ、未開拓の市場でもある。だからこそ、リスクが高いが、その分だけリターンも大きくなる可能性を秘めている。

経営者は、国内市場という狭い視野にとらわれず、時にはグローバルな視点をもって市場を見つける発想も大切なのではないだろうか。

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[ 2005/12/24 09:05 ] 経営戦略 | TB(1) | CM(6)

戦略を決める要因

戦略を決める要因には、大きく外的要因と内的要因との２つがあります。それぞれの要因のバランスを取りながら、経営戦略を策定していきます。

外的要因には、主に企業を取り巻く環境があります。政治動向、景気・経済動向、社会動向といったマクロ的なものから、身近なものであれば、市場の成長性、競合他社の動向、顧客の消費動向などが上げられます。

一方、内部要因とは、経営資源やノウハウといった会社固有のものが上げられます。人、物、金、情報といった代表的な経営資源や営業力、技術力などのノウハウなどです。自社の強みと弱みをきちんと把握した上で、戦略を策定する必要があるからです。

まず大切なことは、自社を取り巻く外的要因を把握することです。その上で、自社の持っている経営資源を、どれだけ有効に使って、夢やビジョンを実現できるかを検討するのが戦略策定になります。

一般に、企業の成功は、外部環境にうまく適合することだと言われています。氷河期に恐竜が絶滅した中、哺乳類（人類）が生き残って進化し続きれたのは、まさに環境に適応する能力があったおかげです。

企業も同様で、めまぐるしく変化する環境の中で、生き残り進化し続けるためには、外部環境に適応した経営戦略を策定することが重要となると考えます。

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[ 2005/12/21 13:00 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(2)

戦略と戦術の意思決定者の違い

昨日は、ひさびさに大ポカをやってしまった（汗）。
すっかり、毎月の定例の勉強会を忘れてしまって、他の用事を入れてしまっていた。実は今朝、友人からのメールを見るまで、全然気づかなかったです、すいませんでした。

気を取り直して、本日は、前回のブログの続きを、若干書かせていただきたい。それは、「戦略と戦術の意思決定者の違い」です。

会社がどの方向に進むのか、あるいは何を目標にするのかを決めるのは、経営者の役目です。すなわち、戦略に対する意思決定は、経営者が行なう。

一方、戦略をどうやって実現するのかという戦術レベルの意思決定は、基本的には、経営幹部層が意思決定を行うべきである。

1人会社ならば、戦略も戦術も経営者自らが行なうしかないが、小さな会社であっても、経営幹部層が存在するならば、戦術レベルは思い切って、経営幹部層に権限委譲（エンパワーメント）すべきである。

部下に権限を持たせることで、部下もやる気が出るだろうし、組織全体も活性化する。また、責任と権限を上手に委譲することで、部下の成長にも大いにつながるからだ。

「やり方は君に任せる」という言葉は、無責任な言葉ではない。あくまでも、戦術レベルの意思決定を権限委譲するだけである。「戦略」レベルは、あくまでも経営者が意思決定するので、「戦術」レベルでどんなやり方をしようが、大きくぶれることはない。

どんな会社にも経営課題は大なり、小なり存在する。その際に、経営者は、その課題ははたして「戦略」レベルなのか、それとも「戦術」レベルの話なのかを明確に区別し、戦術レベルの話であれば、思い切って部下にすべての権限を委譲するも悪くない。

松下幸之助さんの「任して任さず」という言葉があるように、「仕事は任すが、決して放任しない」という姿勢をとればうまくいくのではないだろうか。

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[ 2005/12/18 08:35 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(4)

「戦術的には妥協するが、基本戦略では決して妥協しない」

「戦術的には妥協するが、基本戦略では決して妥協しない」
　　　　　　　　　　　　　　　（ダイエー創業者　中内　功）

ダイエーの創業者の中内功さんのお言葉です。
戦略と戦術の違いが明確になっている良い言葉だと思います。
ひとことで言うと、戦略は「目標」であり、戦術は「手段」だということだ。（正確に言うと、戦略は目標ではなく、目標を達成するための方向性というほうが正しいかも）

山登りにたとえると、わかりやすいかもしれない。「山の頂上を目指す」という目標を定めることが、戦略にあたる。その場合に頂上を目指すといっても、いろいろな登山ルートがあると思う。どの登山ルートで登るかを決めるのが、戦術にあたる。

当然、はじめに決めた登山ルートで、頂上までたどり着ければ問題ない。ただし、山の天気は変わりやすく、時には登山ルートを変更せざるを得ないかもしれない。その場合には、周りの状況を見て、遠慮なく登山ルートを変えるということだ。

なぜなら、「山の頂上を目指す」という目標はぶれてないからである。
あくまでも、基本戦略は変えずに、戦術的に妥協するのである。

実際、企業を取り巻く環境は、山の天気のように変わりやすい。そういった環境の変化を対応しながら、いち早く手段ややり方を変え、もっとも早く効率の良い方法で、目標を達成するのである。

ちなみに、もし目標である基本戦略が変更されたらどうなるだろうか？
まちがいなく、頂上を目指して登っていた従業員は、皆どこへ向かっていいかわからなくなり、遭難するだろう。

だからこそ、経営者は一度決めた基本戦略は妥協することなく遂行しなければなならい。

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[ 2005/12/16 13:20 ] 経営戦略 | TB(1) | CM(1)

「連続性」というコンセプト

年末に入って、仕事もプライベートでも、ちょっとバタバタしております。
今週もまた忘年会が3件も入っているので、ブログの更新が滞ってしまいそうですが、なんとか頑張って更新していこうかと思っております。

本日は、ジャック・ウェルチの「わが経営」より、GEのメディカル事業で実施された「連続性」というコンセプトを取り上げてみたい。

1976年に初めて、CTスキャナーを発売して以来、われわれは、「連続性」の旗印のもとに機器の販売に携わっていた。このキャッチフレーズの目的は、放射線医に対してソフトウエアをアップグレードできれば、稼動中の100万ドルもする機器を廃棄して、全く新しい製品を導入するといった必要がなくなるからだ。
顧客にとっては投資を長い年月にわたって活かせるようになったため、サービスの収益が増加し、機器のシェアも拡大した。…

（引用終了）

通常、商品やサービスをお客様に提供する場合には、「1回限りの取引」か、もしくは「継続を前提とした契約による取引」かのどちらかになる。

「1回限りの取引」とは、取引1回ごとに、商品やサービスを提供して、その対価としてお金を手に入れる取引である。小売業・外食産業・娯楽産業などがその代表的な業種である。

一方、「継続を前提とした契約による取引」とは、一定期間のサービス契約を言う。対価の支払いは、毎月、もしくは、年間で支払われる。保険の契約・携帯電話の契約などがこちらにあたる。

この２つの分けで考えた場合、企業にとって永続的に安定した収益を生み出すのは、どちらのほうだろうか？

もちろん、後者の「継続を前提とした契約による取引」である。

後者のメリットは、悪い言い方をすると、「お客様に意思決定をさせないこと」にある。契約の形態は自動更新か年度更新のどちらかがほとんどである。意思決定ができるのは、年に1回だけ。あとは、お客様が辞めるという意思を示さない限り、永続的にサービスを提供しつづけることが出来る。

一方、前者の「1回限りの取引」の場合は、勝手が違う。取引1回ごとにお客様が意思決定をするのだ。そのため、提供する商品・サービスがお客様の満足を満たさない場合には、1回の取引のみで終了してしまう恐れがある。

外食産業や娯楽産業の多くが、「リピート率の向上」にこだわり、販売促進により「買い替え需要」を常に喚起し続けるのは、この取引形態に起因するものである。
「1回限りの取引」をあたかも「継続した取引」であるかのようにすることで、「継続を前提とした契約による取引」と同様に、企業の安定した収益を生み出しているのである。

「連続性」という視点で見た場合に、自社が提供している製品・サービスの中で、「1回限りの取引」で終わってしまう取引の形態はないだろうか。
もちろん、「1回限りの取引」から「継続を前提とした取引」に提供する商品・サービスを変化していくの一番の得策である。
しかしながら、業態によっては取引形態を変更することが難しい場合もある。その場合には、「1回限りの取引」をあたかも「継続した取引」であるかのような仕組みを作れないか考えてみてはいかがだろうか。

最後に、ヒントになればという話をひとつ。クライアント先近くのラーメン屋さんの話です。
お店の前で店員さんが割引券を配っていました。何気なく割引券をもらうと、そこには「餃子無料券」という文字が書かれていました。実は他のラーメン屋に食べに行こうとしていたのですが、思わず「餃子無料券」に惹かれて、つい同僚と割引券のお店に行ってしまいました。
まあ、餃子が無料になるので、ラッキーと思いながら食事をし終わり、会計をすると、おつりと一緒になんと、また「餃子無料券」をくれたのです。餃子無料に惹かれてこのお店に来た私が「連続性」の輪の中に取り込まれた瞬間でした。

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■参考文献　ジャックウェルチ　「わが経営」より

[ 2005/12/14 14:11 ] ビジネスアイデア着眼点 | TB(0) | CM(2)

自分を甘やかす

最近、ちょっと時間がうまく使えていない気がしてならない。

本来は、朝型を目指しているので、朝の時間を自分の自己投資の時間にあてている。ところが、最近はめっきり寒くなってきたんで、朝が全然起きれない。（正確に言うと起きる気力がないというほうが近いかも・・・）

やりたいことや、やならければいけないことが、どんどんたまっていく（汗)。

「自分を甘やかす行為は、麻薬のようなもの」だという言葉が身にしみる今日この頃です。
5分でも10分でもやるべきことをやって、生活のリズムを元にもどさせば。

「飲んだ次の日だって、朝早く起きて自己投資をする！」

まだまだ、これができる域に達していないあま～い自分がいる。

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[ 2005/12/09 07:18 ] 日々の日記（つれづれ） | TB(0) | CM(2)

大きくて強い会社になるための道のり

昨日に引き続き、ランチェスター戦略セミナーで勉強になったことを書きたいと思います。
「小さな会社が成功し、大企業へと成長していくための道のりとしてどのようにあるべきか」について、福永先生が講演の中で非常にわかりやすい絵を書いていたので紹介します。
一見当たり前のように思える話ですが、非常に大切なポイントだと感じました。経営者がこういった意識を持って道のりを決めているかで、会社が大きく成長していくかの分岐点になるものだと思っています。

多くの中小企業は、弱者であり、経営規模は小さい会社がほとんどです。
しかしながら、経営者の多くは、最終的にはトヨタやドコモのように、強者でかつ、経営規模が大きな会社にすることを経営のゴールのひとつに置いているかと思います。

では、このマトリックスを見てください。

縦軸が、市場での自社の地位になります。強者か弱者の違いは明確です。
自社がナンバーワンをとりたいと思っている市場で、今現在ですでに市場占有率が1位など、ナンバーワンであれば、あなたの会社は強者です。そうでなければ、すべて弱者となります。

横軸は、経営規模の大きさです。従業員数が300人以上、あるいは資本金が1億円以上あるならばあなたの会社の経営規模は、大だと思ってください。それ以外は、すべて小となります。

そういった視点で、自社をあてはめるとほとんどの会社が、弱者であり、経営規模は小さいというカテゴリーに位置づけられるのではないでしょうか。

この◆印の位置が出発点となります。
では、ゴールはどこでしょうか？
もちろん、◎印の位置ですよね。
では、この◎印の位置に行くためには、どのような道のりをとるべきでしょうか？

道のりは、2つあります。

一つ目は、弱者のまま経営規模を大きくして、その後、強者となる道のり。
もうひとつは、強者になったあとに、経営規模を拡大していく道のり。

一見、道のりは2つあるかに見えますが、実は、ひとつしかないのです。

それは、弱者のまま経営規模が大きくなるということが現実には難しいからです。なんでもやります、どんな商品でも販売しますというような下請けスタイルがメインとなってる会社はほんとうにたくさんあります。ただし、そのこと自体は、否定はしません。経営者が毎年の増収増益を使命としている以上、時にはどんな小さなビジネスチャンスでもやっていかなければいけません。

ただし、ここで考えていただきたいのは、会社が生き延びるのと会社が大きく成長していくのは、意味が違うということです。

極論を言うと、どんなに下請けの仕事をたくさんやっても会社は楽になりません。理由は簡単でおいしいところを、常に他の会社に持っていかれているからです。だから会社の経営規模が大きく拡大することはたいへん難しいのです。

とすると、残された道のりは一つです。
どんな小さな市場でもいいので、まずはナンバーワンになり強者になることです。強者になることで、一点突破から大きな市場への全面展開の糸口がつかめます。小さな会社から大成長した会社は多かれ少なかれ、ユニークなビジネスモデルやすぐれた技術力をもっています。それはすべて競合他社が簡単にまねすることができない差別化によるものです。

大きくて強い会社になるための道のりは、ひとつしかありません。当たり前すぎることですが、経営者はそのことを強く意識して行動する必要があるのではないでしょうか。

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■福永先生の著書です。

<ビジネス下克上時代に勝つ!>ランチェスター戦略「弱者逆転」の法則
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[ 2005/12/05 22:57 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(5)

ランチェスター戦略入門セミナー

一昨日、福永雅文先生のランチェスター戦略入門セミナーに行ってきました。小が大に勝つ「弱者逆転法則」というテーマで、ランチェスター戦略の基本的な考え方をわかりやすく説明されていて、非常におもしろく勉強になりました。今日は、その中のいくつかの要点を書きたいと思います。

ランチェスター戦略は、成熟市場などの市場のシェアの奪い合いにおいて、役にたつ販売戦略理論です。元々は、軍事戦略論だったものを、田岡信夫先生が「競争に勝つ成功法則」として再構築したものが、現在のランチェスター戦略です。販売戦略のバイブルとも呼ばれています。

まず、競争局面において、自分が弱者なのか強者なのか知るところからスタートします。なぜなら、弱者と強者は戦い方が違うからです。弱者には、弱者なりの戦い方があります。

代表的な弱者の戦い方には「局地戦・接近戦・陽動線・一騎打ち線・一点集中線」などがあります。ポイントは、強者のまともにぶつからないことです。つまり、強者と同じことをしないということです。実際の市場では、みんな強者のまねをする模倣戦略をとりがちだと思いますが、強者の商品・サービスをまねしても、絶対に強者には勝てないということです。

したがって、弱者の基本戦略は、「差別化戦略」ということになります。

自分がナンバーワンになれる市場において、下記の6大差別化ポイントにより、競争を優位にもっていきます。

①商品の差別化
②価格の差別化
③チャネルの差別化
④プロモーションの差別化
⑤サービスの差別化
⑥地域の差別化

差別化を実施することで、競争優位に立ち、市場において強者になることができます。

福永先生は、「小さな会社ほど、どんな小さな市場あるいは、狭い範囲でもよいのでナンバーワンになることが大切だ」と強調されていました。

差別化は、ナンバーワンになる武器になります！

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[ 2005/12/04 08:22 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(2)

商売繁盛の基本

商売繁盛の基本は、
お客様が「ほしいものを」「買いたい時に」「買いたい場所で」「買いたい方法で」売ることだと言われている。

あらゆる事業をこの４つの視点で見つめ直すことで、新しい商売やビジネスモデルを探し出す有効な手段となります。
商品やサービスを提供する手段を変えるだけで、ビジネスチャンスはいくらでも作れるということです。

たとえば、ネットショッピングを当てはめていただければイメージがつきやすいかと思います。通常の店舗とは違う発想をもったビジネスモデルです。

ネットショッピングでは、「いつでも」、「インターネット環境がある場所（自宅）からでも」、「銀行振込・クレジットカード払い・代金引換などさまざまな支払い方法で」買うことができるというわけです。最近では宅配方法まで指定できます。

もうひとつ、わかりやすい例として銀座によくいる軽トラックの移動型の花屋さんです。

ご存知の通り、銀座には飲み屋さんがたくさんあります。女の子のいるお店に行く前に、気のきいた紳士たちはプレゼント用の花を買っていくのです。花屋さんは、きっと夜から深夜の時間だけ、銀座の街中で花を売っているのです。つまり、花屋さんはニーズが転がってるところに店を出すだけで商売繁盛というわけです。

最近、流行の焼きたてメロンパンの移動型店舗も「買いたい場所」を変えた発想だと思います。

お客様の利便性を追求することで、アイデアは無限に広がります。
「商売繁盛の基本」を、自社の事業に取り入れて、新しいアイデアを広げましょう！

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[ 2005/12/02 16:25 ] ビジネスアイデア着眼点 | TB(0) | CM(0)

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