「兵糧および補給路の確保は出来ているか」

最近、歴史小説をよく読みます。
やはり、どの時代においても大将と呼ばれる人たちの太刀振る舞いひとつで、その後の展開が大きく変わるのというのが小説を通じてよくわかります。
NHKの「その時、歴史が動いた！」ではないが、やはりここぞという時の大将たる人間の意思決定が、ほんとうに大切になってくるのではないでしょうか。

本日は、「兵糧及び補給路の確保は出来ているか」と題して、書きたいと思います。

戦国時代の大名は、戦（いくさと読みます）を行なう場合には、戦準備として兵を増強して、兵糧を十分に用意して戦いに望みます。また、戦が長引くことに備え、兵糧の補給路も確保する必要もあります。

現代の企業経営に置き換えるならば、「戦」が市場での競争であり、「兵を増強すること」が、優秀な人材の採用・育成にあたります。

では、「兵糧」にあたるものは、何でしょうか？

皆様もすでにおわかりかと思いますが、ずばり「お金（キャッシュ）」です。つまり、「お金」なくして、戦は出来ないのである。

確かに、お金がなくても工夫でなんとかするという人もいらっしゃるが、それは、結果的にお金がないから、策として工夫をしているだけです。

私が、今回お伝えしたいことは、「お金」がないなら戦をするな！ということでは、もちろんありません（笑）。

企業として存続している以上、年がら年中なので、戦いつづけなければいけません。
その時に、戦いの途中で兵糧が尽きることがないように、経営者は、常に「お金（キャッシュ）」の流れを正確に把握し、尽きる事がないようにしなければいけないということです。

5年前くらいに「黒字倒産」という言葉がありましたが、まさにこれなんかは、本来は戦いに勝てたかもしれないのに、兵糧（金）不足のため、負けてしまったケースにあたると思います。

実は、私と先輩とで起業した会社がうまくいかなくなったのも、この資金繰りでの失敗によるものです。詳細は書けませんが、まさに企業活動全体が、にっちもさっちもいかなくなるという状態を味わいました。

経営者がまず把握しなければいけないのは、キャッシュフローです。
次に、会社に入ってくるお金の性質です。どういう類のお金なのかということです。いわゆる、商売から入ってくるお金か、借り入れたお金かということです。
経営者は、本来の商売から入ってくるお金が、毎月・毎年どれくらいあるのかをきちんと把握しなければいけません。このお金でやれることが、実は、本来の自社がやれる活動の限界範囲であるといことを冷静に意識しとかなければいけません。

ただし、借り入れ融資を否定してるわけでもありません。ここぞという時は、借り入れ融資により、ドーンと投資をして勝負する必要もあるわけですから。最低限、本当に必要な時に借りれができるように、いくつかの金融機関とお付き合いしておくのも大切でしょう。だからといって、たいして必要のないとき、お金を融資してもらうのは反対です。払っている利子が少ないからといって、いろんなところから余計にお金を借りていると、いざという時にしっぺ返しを喰らいます。取引による信用の構築などは、信じてはいけません。

お金を借りる時の絶対優位の条件は、財務状況がきれいなことです。これ、個人の借金も一緒ですよね。これまでの取引履歴などさして関係ありません。

現代において市場の競争は、熾烈化し、ますます長期化しております。特に日本の各製品・サービスの市場で、4割以上のシェアをとり独占化をしている企業は、ほんの一部です。あとの市場は、まさに混戦状態。生き残り競争といっても過言ではありません。

したがって、経営者は、会社に入ってくるお金をきちんと把握するとともに、どんな状況でも、資金繰りが途絶えぬように常に補給路を確保しておく必要があるのではないでしょうか。

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「バランス・スコアカード・フォーラム２００５ Autumn」が開催されます。

本日は、バランススコアカードに関するセミナーお知らせです。

日経情報ストラテジー主催の「バランス・スコアカード・フォーラム２００５ Autumn 」が11月17日（木）開催されます。

◇日 時 ２００５年１１月１７日（木) ９:３０〜１９:００（９:００開場）
◇会 場 青山ダイヤモンドホール（東京都港区・地下鉄表参道駅Ｂ５出口）
◇受講料 ￥３０，０００（資料・昼食・税込）
◇主 催 日経情報ストラテジー

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■導入事例セッション
◇1『ＪＡＬインフォテック Ｂａｌａｎｃｅｄ Ｓｃｏｒｅ Ｃａｒｄ の実践』
講師／ＪＡＬインフォテック 常務取締役 浦羽昭廣 氏
◇2『カルビー式ＢＳＣの導入と全社活用のしくみ』
講師／カルビー 戦略グループ ＩＴ企画チーム リーダー 梶ヶ野恭行 氏
◇3『ＢＳＣで“人”を重視した経営管理を実践』
講師／アトム運輸 代表取締役社長 鶴賀裕行 氏
◇4『ＢＳＣによる病院マネジメント』
講師／福井県済生会病院 経営企画課 課長 斎藤哲哉 氏
■IT活用セッション
◇5『スコアカードから始まるワークスタイル改革 〜情報システムで実現する戦略実践基盤〜』
講師／マイクロソフト インフォメーションワーカービジネス本部 製品マーケティンググループ シニアプロダクトマネージャ 米野宏明 氏
◇6『戦略思考と戦術思考の統合こそ，勝ち組企業の原動力』
講師／日本ビジネスオブジェクツ マーケティング部 マネージャー 畝見真 氏
ちなみに、お得な早期優待料金があります。
１０月３１日お申し込み分をすると、なんと受講量が \２０，０００に！

※お申込はいますぐ！⇒⇒ http://cc.nikkeibp.jp/?a=00114d

セミナーの詳細については、こちらです。　http://www.nikkeipr.co.jp/bsc/

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早割でセミナーの値段が安くなるとは、時代も変わったのものです（笑）。
参加しようかどうか、私もただいま検討中です。
仕事を休まないと行けないので、平日のこの時間はちょっと厳しいというのが本音。

ご興味のある方は、ぜひ参加してみてはいかがでしょうか。

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【因果応報】投げたブーメランは、必ず自分のとこに戻ってくるわけだ・・・

今日、自分の身近な出来事で、衝撃な事実を知ってしまった。
話の内容は、残念ながら、一切書けませんが、仲の良い同僚とともに、1日中、懺悔・反省・後悔の嵐だった。

「人の悪口を言わない。」・「他人を評価しない。」ということを頭ではわかっていても、お酒の席や内輪トークになれば、仲の良いもの同士で、つい気軽に他人の仕事の仕方や人柄についてしゃべってしまう。

まあ、この何気なく、しゃべってたことが、意外なところにつながっていたわけでした。
しばらく辛口トークは、控えようと思いました。
思ったことを思ったまましゃべってると、とんでもないことが起こるわけだ。はぁ〜
杉村太蔵議員のこと、笑えませんな。

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泥酔誕生日

昨日は、誕生日でした。

たまたま、前の会社の先輩から、「今日時間あったら飲まないか」とお誘いのメールがあったので、「実は、今日誕生日なんですよ、ご馳走してくれるんですか（笑）」と調子に乗って返信してみたところ、本当にご馳走していただいちゃいました。

連れて行っていただいた場所は、銀座の『一羽』という軍鶏とワインをコンセプトにしたお店。

「ここは、前に合コンで使ったことのある店なんだよね。女の子と来ると喜ばれるよ」という先輩のお言葉通り、お店の雰囲気は、シックで大人な感じの雰囲気が似合う落ち着いた感じで、ゆっくりおしゃべりを愉しみたい人には、良い感じです。

コース料理で頼んだのですが、順に出てくる串は、どれもおいしく大満足でした。
この店は、ほんとにオススメです。また、ぜひ来たいですね。

http://www.sanwa-kosan.co.jp/ichiwa/next/ichiwa2.html

お店を出た後は、先輩行きつけのバーで、飲みなおし。

「気分が悪いです・・・」という私の訴えを誰も聞いてもらえず、かつ、帰らしてももらえず、完全な泥酔状態に追い込まれる。
１２時越えたところで、ゲーをして、完全ギブアップ宣言。

ところが、

「大丈夫ですか、次のお店で、水飲んで休みなよ」という鬼のような言葉。
拒否権のないまま、次のお店へ・・・。

その後、「もう１軒行きましょう」っていう阿修羅な言葉もあったのですが、さすがに再三にわたる懇願が効いたのか、無事帰宅を許されました。

最後に、帰りのタクシーの運転手さんの言葉が印象的でした。
「寝付きいいですね。タクシーの中であんなにすぐにぐっすり寝れる人は、なかなかいませんよ」

それは、死んでるだけです・・・、こっちは泥酔してるんですから。
誉めるとこ違うから！！！

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経営者の視点の偏り

マネジメントシステムは、本来、経営者の経営管理に役立つ仕組みそのものをいう。経営者が企業経営を行う上で、必要な情報がきちんと管理され、伝達・報告される仕組みでもある。

そのため、経営者が把握したい数値、あるいは、外部に報告しなければいけない数値だけを管理してきたともいえる。

この管理したい数値に関して、実は、経営者の視点に偏りがあったのではと考える。

これまで経営者は、財務的な数値と社内業務プロセスの生産性に注力してきた。したがって、マネジメントシステムが管理する指標も、おのずと、財務的業績評価指標や社内業務プロセス（生産性）の業績評価指標を中心に置いた外部報告用のものとなっていた。

ところが、企業の成功にとって本当に必要なのは、顧客満足であったり、従業員満足である。

たくさんのお客様に、自社の商品やサービスを提供し、満足してもらうこと。
従業員がやりがいをもって働ける環境を経営者が用意し、従業員の人生をより豊かにすること。

こういった顧客満足や従業員満足といった視点を、経営者がこれまではあまり重要視していなかったように思える。正確にいうと、これまでも顧客満足や従業員満足については、どの経営者もきちんと考えてきたけど、それを具体的に戦略目標として設定し、数値を把握することをしてこなかったのである。

バランススコアカードが、「既存のマネジメントシステムとは異なる」といわれるのは、顧客満足や従業員満足というものをそれぞれ「顧客の視点」、「人材の視点」と位置づけ、戦略目標を掲げ、業績評価指標として管理することができることである。

これまで管理してきた財務や業務プロセスだけでなく、顧客や人材の視点を加え、それぞれに戦略目標を立て、数値を管理をする。

この4つの視点をバランスよくきちんと管理することで、経営者も偏りのない視点をもつことができるのではないでしょうか。

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「バランス・スコアカード入門―導入から運用まで」

「バランス・スコアカード入門―導入から運用まで」
吉川武男(著)

バランス・スコアカード入門―導入から運用まで
	吉川 武男 生産性出版 2001-02 売り上げランキング : 26,748 おすすめ平均 レビューの意見に賛同！ 入門書としては　かなり格調がある　でも　わかりやすい！ これしかない！ Amazonで詳しく見る by G-Tools

深刻な問題が山積みされ、将来が見えないような時代は、企業は、脇を固めて、足をしっかりと地につけて、ビジョンと戦略を再構築し、企業の将来に対する明確なシナリオを作ること。
これを経営トップから従業員1人ひとりに至るまで周知徹底させ、団結力をさらに強固にし、組織全体をビジョンと戦略の達成に向けて集中させる革新的なマネジメントシステムが必要不可欠である。

この将来を切り開く新時代の戦略的マネジメントシステムが、バランススコアカードである。

著者は、バランススコアカードを、これまでの単なるマネジメントシステムとは一線を画す、ビジョンと戦略の実現に向けて、組織全員を果敢に挑戦させる革新的なマネジメントシステムであるとしている。その上で、バランススコアカード構築のための実践プログラムの要点をまとめている。

■目次

1 バランス・スコアカードの基礎
2 バランス・スコアカードの構築
3 ビジョンと戦略の設定
4 重要成功要因分析による視点の洗い出し
5 戦略目標の設定と重要成功要因の洗い出し
6 業績評価指標の設定
7 財務的視点の業績評価指標
8 顧客の視点の業績評価指標
9 業務プロセスの視点の業績評価指標
10 人材と変革の視点の業績評価指標
11 ターゲットの設定と戦略プログラムの作成
12 バランス・スコアカードの運用
13 ロイヤル・バンク・オブ・スコットランド銀行に学ぶバランス・スコアカード

■個人的コメント

専門書ながら、たいへん読みやすくわかりやすかった。
バランススコアカードの入門書として最適ではある。まさに、バイブル的な本。
1章のバランス･スコアカードの基礎の中に、重要なエッセンスがすべて凝縮されている感じ。2章以降は、バランススコアカードの導入・構築の実践プログラムの要点が書かれている。
「4つの視点は、ビジョンと戦略を実現するために、企業がフォーカスしなければならない必要最小限度の成功要因である」という表現には正直しびれた。逆に言うと、この4つの視点だけきちんと抑えれば、ビジョンと戦略を実現できるという意味するのではないだろうか。
また、バランススコアカード構築プロセスの山場である4つの視点の業績評価指標の設定については、非常にくわしく書かれている。

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自社の看板商品はありますか

【アップル利益4.1倍】　（日本経済新聞　10月12日夕刊より）

7-9収益最高「ipod」など好調

米アップルコンピューターが11日発表した7-9月期決算は売上高が前年同期比57％増の36億7,800万ドル（約4,210億円）、純利益が同4.1倍の4億3,000万ドルだった。いずれも二・四半期連続で過去最高を更新した。

携帯音楽プレーヤー「ipod」の販売が好調で、全売上高に占める音楽事業の比率は4割を突破。パソコンに代わる成長のけん引役の位置づけがより鮮明になった。

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アップルコンピュータの4半期の決算が発表されました。

前年の同期比の純利益と比べ、なんと利益が4倍です。

その最大の理由が「ipod」の販売が好調なことです。現在では、「ipod」は、アップルにとって、「マック」（既存パソコン事業の商品ブランド）以上の看板商品となっています。

これは、多角化戦略が非常にうまくいっている事例だと思います。
通常、企業は既存事業の拡大が難しくなった場合には、なんらかの形でさらなる事業の拡大を模索する必要が出てきます。
たとえば、
・新しい市場に既存の製品を売り込む市場拡大戦略。
・既存の市場に新製品を売り込む製品開発戦略。
・新しい市場に、新しい製品を売り込む多角化戦略などです。

今回のアップルの事例でいえば、既存のパソコン事業とは別の、まったく新しい音楽事業に力を入れることで、ゼロから看板商品を作り上げ、見事、事業として確立した結果だと思います。

ところで、看板商品とはどのようなものでしょうか？

キャッチコピーではありませんが、私は、世間一般の人々や業界関係者に「○○といえば、○○」と言ってもらえることだと思います。

たとえば、「ポッカといえばコーヒー」。「キューピーといえばマヨネーズ」などです。当然、ポッカにしろ、キューピーにしろそれ以外の事業をたくさん行っております。しかし、看板商品といえば、やはり上記に上げたような商品がすぐに思い浮かびます。

では、自社の看板商品は何でしょうか？

会社によっては、さまざまな事業を行っているところもありますので、複数の看板商品が候補にあがるかもしれません。まずは、候補がひとつでも上がれば、しめたものです。ただし、まだ安心してはいけません。その際にはさらに細分化をし、事業部単位別で看板商品があるかどうかを確認してみてください。ひよっとしたら、会社レベルでは看板商品はあるが、事業部単位でみてみると、看板商品がない事業が存在するということに気づくかもしれません。今後、その事業を拡大するか・縮小するかは、経営者の判断にゆだねるところです。

もし、会社レベル・事業部レベルにおいて看板商品がない場合には、かなりの危機感を持つ必要があります。激しい市場競争の中で取り残される恐れがあるからです。

また、看板商品があっても未来永劫に安心というわけではありません。
なぜなら、どんな商品･サービスであろうとも、必ず寿命があるからです。（プロダクトライフサイクルといいます）

そのまま、看板商品の寿命とともに、会社も衰退していってよいのでしょうか？

答えはNOですよね。

だからこそ、既存の事業がうまくいっているうちに、次なる新しい看板商品を作り出す準備を着々と推し進める必要があります。そうすれば今回のアップルの事例のように、劇的な成果を出すことも可能だと考えます。

ちなみに、既存の商品・サービスを強化して、看板商品を作るのであれば、商品の利益率を大いに意識してください。利益率の低い商品・サービスをいくら成長させても、大量生産・大量販売が可能な大企業でもなければ、会社に劇的な利益をもたらしません。

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PLAN⇒DO? DO⇒PLAN？

いまだにわからないのが、「よく考えてから行動する」ほうがよいのか、「まずは行動して、行動しながら考える」ほうと、どちらがよいかということだ。

ケースバイケースであれ、後者のほうが、実は成功しやすいのではないかと考える。

別にたいした理由はないが、前者の場合だと「よく考えた上、行動しない」という選択肢もありえるからだ。意外と、転職をできない人や会社を思い切って辞めれない人は、前者のタイプに多いのではないだろうか。ひとことでいうと、チャンスを逃してしまう可能性があるタイプである。

実は、私もこちらのタイプである。
やはり、ある程度、計画を立て、これはいける！と確信しないと行動できないタイプだ。

きっと、深層心理的なところで、自分自身に対する納得感が得れないとだめだからと思っている。

自分の行動に自信が持てないので、ひとまず、冷静になって分析してみる。（疑心暗鬼状態）
妄想や不安・リスクも含めながらいろいろ考える。（計画）
これなら大丈夫というふうに自分自身が納得して、初めて行動につながる。（行動）

まあ、そんなに完ぺき主義ではないので、ある程度のところで、私は行動につなげてしまうことが多いのですか。

それでも、やはり、思いついたらすぐ行動してる人を見ると、時にうらやましく思うことがある。何も考えないで行動するので、ほとんどの人が大失敗することが多いが、なかにはびっくりするほど大成功する人もいる。学歴なし・コネなしで裸一貫で成功している人は、ほとんどがこちらのタイプではなかろうか。

結局、行動することによってしか、成功したかどうかは判断できないのであれば、より多く行動する機会がある、後者のほうが成功しやすいというのもまた事実なのであろう。

Ｄｏ Ｉｔ Ｎｏｗ！（今すぐやりましょう！）をキャッチフレーズに、常に行動しろってことなのでしょうか。

今日の内容は、私も答えをいまだ持ち合わせておりません（笑）。

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戦略の策定は、拙速であれ！

10月に入ってから、いまいち、天気がぱっとしませんね。
私も、昨日は、釣りに行く予定だったのですが、天気が悪く予定をキャンセルして、家でプチニート生活を送ってしまいました。

本日は、戦略の策定期間について、書きたいと思います。

中間決算も終わり、もうそろそろすると、いろいろな企業から中間決算発表があるのではないでしょうか。良い結果に終わったところもあれば、「下方修正」・「大幅減益」など悪い結果に終わった企業も中にはあります。

たいてい、業績不振の企業は、その事実がわかったときに社内ではさまざまな噂が飛びます。

まあ一番多いのは、「うちの会社、ほんとに大丈夫か？」っていう話ではないでしょうか。こういった噂は、伝染病のように社内を蔓延していきます。

経営者は、そういった従業員の不安を払拭するために、新たなるリバイバルプラン（再建計画）をいち早く発表する必要があります。

まず、リバイバルプランの策定期間は、どのくらいが妥当なのか議論がわかれるところです。

よりきちんとした戦略計画を策定するのには、半年もしくは1年というそれなりの期間が必要でしょう。しかしながら、あまり策定に時間をかけていると、企業を取り巻く環境が大きく変わってしまい、せっかく策定した計画自体がピントはずれになってしまう恐れがあります。

したがって、業績不振の建て直しを図る場合においては、経営者は、一刻も早くリバイバルプランを策定し発表することが必要になります。
「拙速は巧遅に優る」という格言ではないが、完璧なプランでなくとも、7・8割くらいできた段階で、ひとまず発表するのです。あまり、ぐずぐずしていると従業員にますます不安が広がり、モチベーションの低下や優秀な人材の離職につながりかねないからです。

実際、日産のゴーン会長が、日産リバイバルプランを作成した期間は、わずか3ヶ月だし、つい先日、ソニーのストリンガー会長が再建策を発表したが、その策定期間も2ヶ月程度であろう。

ちなみに、計画が間違っていれば途中で修正をすればよいだけです。

大切なのは、いち早くリバイバルプランを作成し発表することで、従業員全員が下を向いている暗い状態から、上を向いて前に歩き出すように、経営者が仕向けることです。

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「夢想家は山ほどいるが、人生のマラソンランナーは１００万人にひとりだ。」

「夢想家は山ほどいるが、人生のマラソンランナーは１００万人にひとりだ。」

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お酒を飲むと、突然、大きな夢を語る人がいる。
たいていそういった人の語る夢は、不思議と似通っているから、これまた面白い。

将来、脱サラして、飲食のお店をやる。
3年後に起業して、将来はヒルズ族など。

恐るべきは、その気になっているのは、酒場の席だけということである。
次の日にはすっかり忘れて通常の生活に戻っている。

ノーアクションである。

これでは、いけない。
せめて、その夢に向かってどんな形でもいいんで、
最初の一歩を踏み出して欲しいと思う。

実は、個人的には、夢を語ってくれる人と飲むのは結構好きである。
なぜなら、相手が目を輝かして楽しく話をすると、聴いているこっちもわくわく元気な気持ちになるからだ。

ただ、やはり今回の言葉ではないが、自分の夢を実現するために、何かしら行動することで、着実に一歩一歩、前に進む努力をする必要があるのではないだろうか。

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ＩＴＣ梁山泊 ３周年記念講演会

昨日は、「ＩＴＣ梁山泊　３周年記念講演会」に行ってきました。
正確に言うと今回は、運営側のお手伝いをしつつ、講演を聴いてきました。

講師は、長野県小布施町の造り酒屋を再興されたセーラ・マリ・カミングス氏と、ＩＴ(情報技術)による企業活性化を推進されている西岡郁夫氏のお二人です。

セーラ氏の講演は、
「日本の素敵な文化を守るこころ」と題して、これまで自分が行ってきた日本文化の伝統や街の再生のエピソードを通じて、「できないことはない、皆ただやらないだけだ」という行動することの重要性を、強く訴える「聞いた人が元気が出る」たいへんよい話でした。

一方、西岡先生の講演は、
「薄利多売の商売よ、サヨウナラ」と題して、薄利多売の商売の原因は、競合他社との差別化がきちんと図られていないから。現実には、他に差別化するものがないので、仕方なく、価格（値下げ）でしか、差別化ができなくなっている。そこからいかに脱却するかという趣旨の中で、各企業のさまざまな話題について話をされていました。

やはり、業界の中での横並び状態から、一刻も早く脱することが重要であり、
そのためには、きちんと競合他社と差別化すること。
オンリーワン企業になることを強く訴えておりました。

なるほど、
「そこでしか買えないもの・そこでしか作れないもの・お金をいくら出しても手に入れたいもの」を、お客さんのニーズに応えながら、きちんと作れるかが、企業が薄利多売の商売からの脱出の鍵だと感じました。オンリーワンの武器があれば、おのずと企業が価格競争に巻き込まれないようになるということが、お話を聴いて、非常によく理解できた。

また、二人とも秀逸だったのが、「話し手」としてのパフォーマンスの高さである。
セーラさんは、外国人らしく体全体を使って、身振り手振りを交えながら、情熱的に話をされていた。
また、西岡先生は、壇上から下りて、ハンドマイクを持ちながら、左右の観客席を移動しながら、参加者に次々と質問をしながら、話を進めていた。

やはり、話し手が魅力的だと、話す内容以上に聞いていて面白い。

こういった話し手をうまさは、直接、講演やセミナーに参加して、体感しなければなかなか実感できないということがよくわかった。まだまだ、人前で話す機会は少ないが、いろいろな意味で非常に勉強になった。

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ブログの見易さを、ちょこっとパワーアップ

最近、意外と、毎日たくさんのブログを拝見しています。
興味のある内容はもちろんだが、それ以外であってもブログランキング上位の人のブログは、一通りチェックしたりするのである。
やはり、ブログランキングの上位にいる人たちが、なぜ上位にいるのかを、仕事柄いろいろ考えてみたりするのである。

まさに、「良いところは、盗んで学べ！」という発想である。
（上品な言い方をすると「ベンチマーキングをする」といいます。）

そんな中で、ふと気づいてしまったことがある。

いろんなブログを見ている中で、ブログを見た瞬間に、書いている内容にかかわらず、読むのをやめてしまうパターンがあることを！

ひとことでいって、読みづらい記事である。

その原因は、メイン記事のブログの文字の大きさにあると思う。
言い換えるならば、視認性の問題である。

たいていのブログは、レイアウトが3カラムか2カラムで構成されています。（カラムは、レイアウトの右・センター・左の分割をいいます）。この場合、もし、すべてのカラムで同じ文字の大きさを使うと、ブログを開いた瞬間に、目に飛び込んでくる情報は、画面全体となる。

ところが、メイン記事の文字の大きさを、他のカラムと変えるだけで、目に飛び込んでくる情報の量が、メイン記事のみとなり、視野が狭まり、記事が自然と読みやすくなるのである。
これは、人間の脳が、大切なポイントになってることが、字が大きくなったり、太字でなっていることを、これまでの経験から無意識に判断して視野を狭めているからだと思う。

当然、文字が大きければ、書いている内容が難しくても、なぜか読みやすく感じて、読者は、先へ先へ読んでいくのである。
大学時代の経済学のテキストが、ただでさえ難しいのに、なおかつ、字が小さいために、読むのを何度断念したことでしょうか（笑）

それをふと思い出してしまいました。

これに気づいた後に、自分のブログを見て愕然。
レイアウトの文字がすべて同じ大きさ。
メイン記事の文字が小さすぎます。・・・

ということで、今日はひそかにブログのレイアウトの修正を行なっております。
さらに、たくさんの人に読んでいただけるように、日々精進しているでありました。

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「ITをマネジメントできる人材」の必要性

最近、また、自分の周りで転職をする人が増えてきている。

もともとIT業界は、他の業界に比べて転職率が高いので、あまり驚くこともないのだが、今年に入ってからの知人の転職率は、かなりのものである。

それだけ、企業側でも「ITスキルがある人」の需要があるのでしょう。

どの企業にとっても、どれだけ優秀な人材を集め、育成できるかは、最重要課題といってもいいはずである。

その表れとして、最近では、「人材」のことを、「人財」と呼ぶ企業も増えてきています。
人材育成を大切に考えてる企業ほど、そういった呼び方を意識的に行っているように見受けられます。（良い転職先を選ぶ際のひそかな判断基準となるかも）

ちなみに、セクハラ・パワハラなど人に迷惑をかける社員や、リストラ対象の社員のことは、言い方がきついですが、「人罪」といいます。
あくまでも、会社にとって不必要で、会社にいるだけで罪ってことなんでしょうけど。
これは、ひどい表現ですね(笑）。

本日は、「ITをマネジメントできる人材」について、書きたいと思います。

日経BPコンサルティングより、「IT化の取り組みに関するアンケート」調査結果が発表されました。

調査の結果、多くの企業が、今後、IT化を進める上で、「ITをマネジメントできる人材」の必要性を認めていることが明らかになりました。

ここで言っている「ITをマネジメントできる人材」とは、経営的な視点からのIT化およびITに基づいた経営（ITマネジメント）を行うことができる人材であり、企業内情報システムを統括するCIO（情報統括責任者）のような人材のことをいいます。

いわゆる、技術職のような専門知識が豊富な人材ではなく、「経営陣とコミュニケーションできる能力」、「各業務部門のコンセンサスをとる力」をもっているようなビジネスに強い人材です。

個人的には、全社の経営戦略を理解し、その実行手段としてIT化を推進することができる人材だと考えている。
つまり、全社的な視野で、IT導入の可否を判断し、
IT化を進めることができる人材である。

ただ現実には、大部分の中小企業においては、会社規模にもよるが、CIOがいないケースや、情報システム部門が設置されていない場合が、まだまだ多く存在する。

しかしながら、アンケート結果からもわかるように、今後、IT化を進める上で、特にCIO的な役割を果たす人材は、その必要性が強く認識されている。

では、そういった企業は、どのように今後IT化を進めていけばよいか。

実際、企業によっては、「ITをマネジメントできる人材」の雇用や育成は、急には難しいなど、いろいろ制約があるかと思う。

手前味噌であるが、そういった場合には、「ITをマネジメントできる人材」として、一度、ITコーディネータを活用を検討してみてはいかがだろうか。

ITコーディネータは、ITに関するちょっとした相談事から、IT導入の専任マネージャー、あるいは社外CIOとしての役割など、中小企業のIT化のためのさまざま支援業務を行っています。

中小企業であれば、IT推進アドバイザー制度を利用すれば、簡単に相談に乗ってもらうことができます。
正直、人によりけりですが、経営に強いITコーディネータであれば、一時的な社外CIOとして、全社の情報システムの統括する役割を十分に担うはずです。

ちょっと脱線してしまいましたが、経営者が夢やビジョンを実現するためには、IT技術の活用は、競合他社との差別化を行う上で、今後も必要不可欠なものになってきます。

そういったことを踏まえると、CIOには、経営感覚をもった、今後、経営者の右腕になりうる人材を、就任させるべきではないかと考えます。

出典元：nikkei.bpサイト（http://premium.nikkeibp.co.jp/itm/index.shtml）特集記事より

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「会社を戦略通りに運営する バランススコアカードの使い方がよくわかる本」

「会社を戦略通りに運営する バランススコアカードの使い方がよくわかる本」
松山 真之助 (著)

会社を戦略通りに運営する バランススコアカードの使い方がよくわかる本
	松山 真之助 中経出版 2003-02-27 売り上げランキング : 61,133 おすすめ平均 BSCの説明は誤りが多い本 実際の会社員が書いた迫力がすごい！ まだ　書店にも並んでいるーー一定の価値はある Amazonで詳しく見る by G-Tools

■現実のビジネスの世界では、戦略の立案と、戦略の実行には、微妙な溝が存在している。なんと、企業戦略のうち、実に70%から90%が、失敗か、中途半端な形で終わっている。また、失敗は、立案段階ではなく、ほとんどが実行段階でおきている。

■著者は、戦略の立案と、戦略の実行の微妙な溝を埋める戦略推進ツールとしてバランススコアカードをわかりやすく紹介している。「戦略は、まず、わかりやすく、かっこよく」という著者の持論の通り、　本書もたいへんわかりやすく、読みやすい本となっている。
　
■目次
・バランススコアカードって何ですか
・バランススコアカードを使いこなそう
・バランススコアカードのケーススターディ
・バランスカードの近未来

■これからバランスカードを勉強したい人、あるいは、バランススコアカードの導入を検討している企業担当者にオススメの1冊です。

■個人的コメント

バランススコアカードを、戦略を確実に実行するためのツールとして　位置づけていることに大いに共感し、勉強になりました。

バランススコアカーの７つの特徴は、たいへんわかりやすくまとまっていて、初めての人が読んでもわかりやすい内容。また、著者自身が、実担当者としてバランススコアカードの導入経験をお持ちなので、バランススコアカードの導入論は、実務に沿ったたいへん役立つ内容になっていると思う。

おまけだが、バランスカードの近未来の章は、とてもユニークです。「ツールは、あくまでもツールなので、目的に応じて自由に変えていく」という著者の柔軟な発想が伺えます。
こういう発想を常に持たないと、自分自身で新しいものを作り出すのは、難しいんだなあと、ひとしきり感心してしまいました。

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バランススコアカードの「バランス」の意味

「仕事とプライベートのバランス」、「心と体のバランス」、おまけに「栄養バランス」など、人生を楽しく生きるために、われわれは、さまざまなバランスを上手にとりながら生きていると思います。

企業経営も、同様ではないでしょうか。

行け行け、どんどんできた企業は、やがてどこかで、無理が来ます。
何がしたいんだかわからないけど、次々と企業買収をしながらブクブク太っていく企業も、やがて、進むべき方向を見失います。

今回は、企業経営のバランスをチェックするための手段としてのバランススコアカードの特徴を書かせてもらいます。

バランススコアカードの「バランス」の意味は、トレードオフの関係にある「4つの視点のバランスを上手にとろう」ということです。

以前、4つの視点は、互いに連鎖をしているという話をしましたが、一方で、4つの視点は、財務・非財務、長期・短期、過去・現在･未来、社内・社外などさまざまな切り口で見た場合に、それぞれトレードオフの関係になる場合があります。




たとえば、顧客の視点により、顧客満足を向上するために、安く商品を販売したいという考えと、財務の視点により、売上高向上を目指すために、販売価格を値上げしたいという考え。

両者は、それぞれの視点ごとに見ると、どちらも正しく見えます。
しかし、全体として見た場合には、2つの視点は、トレードオフの関係（矛盾した関係）として捉えることができます。

バランススコアカードでは、このようなトレードオフの関係にあるものを可視化し、これを上手にバランスすることで、経営全体の整合性をチェックすることができます。

また、このようなトレードオフの関係にある4つの視点のバランスを、いかに上手にとるかが、経営者としての腕の見せ所ではないでしょうか。

ちなみに、このバランスのとり方に、正解はありません。

何を優先するか、どっちをとるか、何に重みを置くかは、あくまでも、夢やビジョンにもとづいた経営者の判断です。

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