書く技術

昨日の朝、クライアント先に出勤する際に、いつもの電車に間に合わず、電車を一本乗り遅れてしまった。

仕方が無いので、駅前のコンビニで、時間をつぶそうと雑誌コーナーに向かった。ふと、雑誌コーナーに目を向けると、プレジデントの表紙の「解決！書く技術」という文字が目に飛び込んできた。

ブログも含め、実際に文章を書き、情報を発信していると、やはり「書く技術」というキーワードが入っていると、ついつい本や雑誌を手にとってしまう。

雑誌の中で、一番面白かった記事の一部を紹介します。

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「初公開！丹羽宇一郎　インパクト倍増文章術」

■文章は真似る事から始まる。

■何でもいいから毎日、実際に文章を書く。

■知っていることをすべて書くのではなく、簡潔に絞って書く。

■心に残る印象的なキーワードを入れる。

■自分本位の論を展開するのではなく、
　相手の立場に立って書く。

■主観だけでなく、客観的なデータや数字を入れる。

■相手を引きつけるように、書き出しを工夫する。

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（引用：プレジデント　2005.10.17号）

なるほどである。
やはり、良書をたくさん読み、毎日、実際に文章を書いてみるのが、文章上達の近道みたいだ。

そして、自分で一番やりがちなのは、知っていることや・伝えたいことをすべて書いてしまうことだ。

実際には、書く前にオチが完全に決まっていることは、まれで、いくつか伝えたいことを頭にイメージしながら、書き始めている。

だからなのか、文章全体を見ると、焦点がずれてしまいがち。

学術論文より、営業のプレゼン資料を作るように、一番伝えたいポイントだけに的を絞って、書くべきだろう。

ちなみに、本日の書き出しは、相手を引きつけるように書き出したつもりである。

うまい表現だったんだろうか（笑）

書き出しは、相手が興味を抱く話題や、受け入れやすい話から始める必要があるそうです。

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「何かをしたい者は手段を見つけ、何もしたくない者は言い訳を見つける」

「何かをしたい者は手段を見つけ、何もしたくない者は言い訳を見つける」
　（アラビアのことわざ）

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何かをしたい者は、限られた条件の中で、
「どうすればできるだろうか？」という手段を考える。

一方、何もしたくない者は、制約条件を言い訳に使う。
その言い訳の種類は、国家的な規模な言い訳から始まり、
部下のちょっとしたミスまでも言い訳とする。

「日本経済全体の景気が・・・」「うちの業界だけ・・・」「部下の○○が・・・」

大前研一さんの著書の中に、面白い記述がある。

「時間がない」、
「カネがない」、
「心の余裕がない」

こういったフレーズをよく口にする人を「三無い運動家」という。
ついつい日ごろから言ってしまいそうなことばかりだ。

「三無い運動家」ではなく、真の「活動家」になろう。

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IT梁山泊 9月定例会 参加

昨日は、ITC梁山泊の勉強会に初参加してきました。

勉強会では、分科会ごとに分かれていて、
自分の好きなジャンルを選べ、学べる形になっています。

■各ジャンル

EA研究会分科会
IT調達分科会
実践セミナー支援分科会
組織運営分科会
ツールと技法（SM）分科会
活動実践分科会
調査・マーケティング分科会

詳細は、こちら

この中から、私は、「IT調達分科会」と
「調査・マーケティング分科会」に今回は参加しました。

「IT調達分科会」では、IT調達する際に作成するRFPを、
より中小企業向けに活用できる形にした
「簡易型RFP作業パッケージ」の作成を目的としています。

本来のRFPでは、詳細な要求提案書となるため、
実際に作成するとなると、ユーザ側に多くの時間と費用がかかります。

そこで、RFPの目的を絞り、お客様が捻出できる費用の中で、
どこまで活動できるかをキーワードに、互いに意見を交換していました。

やはり、普段、「RFPを受け取り提案することが仕事」の人の意見は、
現実の中小企業の経営者とのやり取りを踏まえた部分の視点が多く、非常に勉強になった。

本来ならば、戦略策定段階からコンサルティングができれば、
理想的になRFPを作成することは可能だろうが、
実際には、限られた費用（IT化予算）の中ですべて行おうとすると、
こういった経営分析作業に多くの時間が避けないというのがが現実らしい。

ただし、個人的には、システムの開発費用を全部使ってでも、
経営戦略策定からIT戦略までの落とし込みをきちんとやるべきだと考える。
（その場では、過激すぎて意見は控えましたが・・・）

あるべき姿と現実とのギャップを把握し、戦略をきちんと策定することは、
一時的なIT導入よりも大きな成果を生み出せると確信しています。

「調査･マーケティング分科会」では、
今回は、通常のカリキュラムではなく、マーケティング実践編ということで、
10月に開催される記念セミナーの企画・アンケート設計を、
テーマに話し合いが行われました。

たまたま前職で、外食店舗のアンケート設計や分析の経験があったので、
初参加ながら、意見をいろいろと述べさしていただきました。

今回、勉強会に参加させていただいて、一番感じたのは、
どの勉強会も、「実践」を意識した内容になっており、
いわゆる「理論」だけの勉強会とは違うなという感じでした。

懇親会にも参加させていただいて、なかなか充実した1日でした。

ITC梁山泊では、
10月8日に「ＩＴＣ梁山泊　３周年記念講演会」が開催されます。
テーマは、「わが街・わが社・元気の処方箋」です。

講師に、長野県小布施町の造り酒屋を再興されたセーラ・マリ・カミングス氏と、
ＩＴ(情報技術)による企業活性化を推進されている西岡郁夫氏をお招きし、
日本文化の良さを生かした地域・企業再生と、
情報化時代のビジネスのあり方についてご講演をいただきます｡

開催日時：　１０月８日（土）１３：００〜１７：００

開催場所：　江戸東京博物館　１階ホール

参加費：　３千円

ご興味のある方は、ぜひ、ご出席ください。
一見、ITとは関係ないテーマですが、
「再生・建て直し」というキーワードにした、非常に面白い講演となっております。

詳細はこちらに

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ITCのマルチエントリーポイント制度

ITコーディネータ（以下、ＩＴＣ)制度では、常に自己研鑽につとめ、ＩＴＣとしての知識・能力の維持向上が求められ、毎年の資格更新が義務づけられている。

継続学習の内容としては、知識ポイントと実務ポイントに大きく分かれています。

知識ポイントは、専門知識を取得したり、専門知識をレベルアップすることによって得られるポイントで、研修の受講、関連他資格の取得・更新、個別学習等によって得られます。

特に、ITに関する専門知識は、IT技術の進化により、すぐに知識が陳腐化しやすく、IT関連の資格は、公認会計士や弁護士資格制度のように、永久保持資格として不適切な部類のものだ。だからこそ、毎年の資格更新が義務付けられているのだろう。

次に、実務ポイントとは、ＩＴＣプロセスガイドラインで示した活動内容に沿った実務活動及びそれに類する活動に対して与えるポイントです。実務経験をポイント化したものです。

やはり、知識だけでなく実践経験のあるコンサルタントであってこそ、
言葉に説得力が生まれるのだろう。

さて、なぜ、今回、マルチポイント制度について述べたかというと、
私自身が、今後の継続学習を進める上で、ITコーディネータの「届出組織（コミュニティー）」への参加を検討しているからです。

届出組織とは、情報交換、勉強会、セミナーの開催、公共機関との連携、ビジネスの場などを目的とした、ＩＴＣにより自主的に運営されている任意団体です。

正直、知識は、ひとりでいくらでも勉強できるので、やはり組織として、何らかの実践活動を実際に行っている届出組織に参加をしていきたいと思う。実際に中小企業を取り巻く「現場」を知らなければ、全てが机上論になってしまうので。

参加してみたい届出組織は、いくつか、ピックアップしたので、今後、順次、勉強会に参加させていただいて、入会する組織を決めて行きたいと思います。

実は、今日がその勉強会の日なのです。楽しみだ〜。（ここが、オチです。）

ITコーディネータの活動および詳細な情報については、
特定非営利活動法人　ITコーディネータ協会のホームページをご覧ください。
http://www.itc.or.jp/index.html

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ソニー、1万人削減

【ソニー、1万人削減】（2005年9月23日　日経新聞より）

製造拠点世界で11減　経費2000億円圧縮

ソニーは、22日、2005-2007年度の中期経営方針を発表した。世界で1万人の人員削減や11製造拠点の削減によりコストを2000億円減らすほか、不動産や株式など「非戦略的」な1200億円相当の資産も売却する。

リストラ費用の積み増しで06年3月期は11年ぶりに連結最終赤字になる見通し。不振が続く本業のエレクトロニクス部門に経営資源を集中し、06年度中に同部門の黒字化を目指す。

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ソニーが、「エレクトロニクス部門への本業回帰」を戦略として打ち出した。

人員削減によるコスト削減については、前回の記事でも書かせていただいた。
さらに、ストリンガー会長は、「非戦略事業の見直し」を行なうそうです。

注目したいのは、非戦略事業という言葉です。
不採算事業ではありません。あくまでも、戦略上、不要となる事業をいってます。今回でいえば、エレクトロニクス部門以外の事業が、この非戦略事業にあたります。

これまでソニーは、多角化戦略により、ロボット・金融などさまざまな事業を手がけてきました。
また、カンパニー制という独立採算の組織体制をとっていたこともあり、ソニー全体の経営資源が分散してした状態になっていたのでしょう。

こういったこれまでの多角化路線を修正し、ソニーとして、「何を何をやるべきか・やらないべきか」を明確に表した結果が今回のエレクトロニクス部門への本業回帰ではないでしょうか。

また、「やらないもの」については、非戦略事業として「見切り」をしたことで、「やるべきこと」が、さらに明確になりました。

そして、「やるべきこと」にあたるエレクトロニクス部門に、経営資源を集中し、同部門の黒字化を目指すそうです。

まさに、「選択と集中」という言葉がふさわしい戦略ですね。

ソニーのように、あなたの会社のどの事業が、「戦略事業か・非戦略事業なのか」を、一度、自社の戦略に照らして考えてみる必要があるのではないだろうか。

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損益分岐点82%に改善

【損益分岐点82%に改善】（2005年9月17日　日経新聞より）
減る固定費　上がる収益力

企業の収益力が一段と高まっている。利益を出すのに必要な売上の水準を示す損益分岐点比率は、2004年度に82.9%と過去25年間で最低となった。

人件費など固定費中心に費用を削減。少ない売上で利益を上げられる、スリムで筋肉質の経営に転換した。原油高騰より今年度は変動費が増えると見られ、販売価格へ転嫁ができるかどうか企業の収益力が左右しそうだ。

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上場企業1620社の単独決算を対象に集計した数字です。

利益を出すためには、売上をあげるか、費用を下げるかの2つしかない。
不況を乗り越えるにあたり、多くの企業が、戦略として費用を削減する効率化戦略をとったことが、記事より読み取れます。

固定費とは、売上が増えても、減っても変動しない毎月一定額かかる費用のことです。人件費をはじめ、建物の減価償却費などです。

つまり、売上が減少したとしても、必ず毎月払わなければならない費用が、固定費となります。不況時の売上の増加が望めない場合には、毎月払わなければいけない固定費の負担が、企業経営に重くのしかかってくる。昨今、話題になったリストラなんかも、この固定費を下げるために対策のひとつでした。

そういった固定費削減の取り組みにより、多くの企業が損益分岐点比率を下げ、企業の体質を強化しました。

中小企業においても同じことが可能ではないでしょうか。

まずは、自社の毎月かかる費用を、固定費と変動費にわけ、損益分岐点比率を算出してみましょう。
ロジカルシンキングの考え方のひとつに「わければ、わかる」というものがあります。きちんと費用を分析することで、思わぬ無駄な出費が見つかるかもしれません。

むだな贅肉をそぎ落とし、スリムで筋肉質の体質に変わることができたら、次は、大きく飛躍することできます。

「攻めの経営戦略」はそこからスタートです。
「固定費の削減」は、その最初の一歩です。

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バランススコアカードの4つの視点の連鎖

バランスカードの4つの視点は、連鎖をしています。
連鎖とは、「因果関係」のことです。
「こうすれば、こうなるという」関係でしたね。
目的と手段の関係ともいえます。

財務の視点が、連鎖の最初のスタート地点になります。
財務の視点は、企業にとって究極のゴールです。
企業が利益集団である以上、オーナーである社長も含めたすべての利害関係者の期待に応えるための財務的な戦略目標が必要です。

次に、顧客の視点です。
財務的な戦略目標を達成するためには、より多くのお客様に商品を買っていただかなくてはなりません。そのためには、顧客のニーズを掴み、提供することで、顧客満足を向上させることが必要不可欠となります。

続いて、業務プロセスの視点です。
財務的な戦略目標の達成や顧客満足を満たすには、競合他社より優れた業務プロセスが必要です。コスト面から顧客ニーズに応えるためにも、効率的な業務プロセスを目指します。当然、手厚い顧客サポートなども業務プロセスの中に含まれます。

最後に、人材の視点です。
業務プロセスの改善を行なうためには、優れた人材やインフラ整備（情報システム・制度）が必要となります。

実際、多くの企業で人材育成について、なんらかの取り組みを行っています。しかし、財務の視点・顧客の視点・業務プロセスの視点を実現するための人材育成を行っている企業は、まだ少ないように思えます。

意味のない管理者研修、ビジネスで活かす機会がないのにもかかわらず
奨励している語学研修や資格取得の補助金などが、この4つの視点の連鎖で見ていただくと、会社にとって本当に必要な人材育成のための投資かどうかも、おのずと判断できると思います。

インフラ整備も同様です。目的のない情報システムは、導入した時点で粗大ごみとなります。
これほど、無駄な投資はありません。

あくまでも、目的と手段との因果関係が大切になってきます。

以上を、図で表すとこんな感じです。
トップダウンな感じで、目的と手段という形で、連鎖があることが理解できるのではないでしょうか。




この図を踏まえたうえで、経営者が最初に意思決定すべきことは何でしょうか？
もうお気づきでしょうが、人材の育成と、インフラ整備（システム・制度）となります。
つまり、最初に、人材育成やインフラ整備に投資をします。

すると、今度はボトムアップするような形で、先ほどの手段がどんどん実現されていきます。
優れた人材を育成することで、効率的な業務プロセスの改善ができ、
業務プロセスが改善されることで、顧客満足が向上する。
そして、最終的には、財務的な戦略目標が達成される。




どうでしょうか、財務的な戦略目標の達成までのストーリーを描くことができたでしょうか。

ちなみに、4つの視点の連鎖は、最終的には、戦略マップの作成において、成功するための戦略シナリオとして表現されます。

「バランスコアカードの使い方がよくわかる本」の松山先生は、バランススコアカードの特徴のひとつとして、「物語る」をあげています。とてもわかりやすい表現だと思います。

まさに、バランスカードの4つの視点の連鎖が成功のためのストーリーを表現しているのではないでしょうか。

■参考文献
「バランススコアカードの使い方がよくわかる本」　松山真之助

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因果関係の重要性

バランスカードの4つの視点は、連鎖をしています。

連鎖とは、原因と結果という因果関係のことです。
いわゆる、「こうすれば、こうなる」という因果関係です。

われわれの周りに起こる出来事のほとんどは、何かしらの因果関係があります。

そして、この因果関係には、不思議と人を納得させる力があります。

次の2つの文をみてください。

「一生懸命勉強したから、試験に受かった。」

「勉強せずに遊んでばかりいたから、試験に落ちた」

どちらも因果関係があり、誰が読んでも納得できるはずです。

それでは、企業経営に置き換えて考えましょう。

社長が年初の挨拶で、次のうちのどちらかを言ったとします。

「今年の売り上げ目標は、10億円です。どんなことをしても達成してくれ」

「今年は売り上げ目標は、10億円です。そのためには、新規市場開拓による新規顧客の獲得、および、カスタマーサービス強化による既存顧客の維持が不可欠です。」

どちらのほうが、納得感が得れるかは、明白だと思います。
当然、因果関係を持って話をしたほうですよね。

きちんとした因果関係があり、それを伝えることができれば、「どうすれば、達成できるか」という成功するためのストーリーを、聞いた人は頭に描くことができます。
当然、成功のイメージが描けた人は、それに沿って行動することができます。モチベーションにつながる大切なところです。

つまり、企業が立てた目標を達成できない場合には、目標を達成するため成功シナリオがきちんと提示できていないか、あるいは、きちんと伝えきれていないことのどちらかに原因があるのではないでしょうか。

企業が描く成功シナリオは、戦略シナリオといいます。

戦略シナリオがきちんと描けているかどうか、また、それが共通の価値観として共有されるかどうかが成功の鍵となります。

バランスカードは、4つの視点の連鎖を整理し、戦略マップを作成することで、この因果関係を可視化し、戦略シナリオを描くことができます。
また、利害関係者に戦略シナリオを伝えることができる伝達ツールでもあります。

次回、バランススコアカードの4つの視点の連鎖について、
もうちょっと詳しく書かせていただきます。

■関連記事
バランススコアカードの4つの視点の連鎖

■参考文献
「図解入門 最新バランス・スコアカードがよーくわかる本―戦略的マネジメントへのパーフェクトアプローチ」
藤井 智比佐 (著)

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「経営は、下りのエスカレーターを登っているようなもの」

「経営は、下りのエスカレーターを登っているようなもの」
（グッドウィル　折口会長）

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下りのエスカレーターを登ったことってありますか？

私は、中学生くらいにやった記憶があります。記憶にもとづいて書くんですが、いざ、登ろうとして、下りのエスカレーターの前に立つと、結構怖いんですよね。

改めて、自分自身にできるはずだと言い聞かして、足を踏み出す。

そして、一気に駆け上がる。

立ち止まったらいけないんです。
足をとめたら、ずるずると下がっていってしまいますよね。
また、だらだらと登ってもいけません。
いつまでたっても、前にいかず、現状の位置にとどまることになってしまいます。

これって、新しく何かをやろうと決意した人のステップと非常に近いですよね。

何かをやろうと決意したがいいが、自分が置かれている環境は、いろいろ制約条件が多い。

そこで、一瞬、不安になる。（ならない人は、私の想像を超えたすごい人です。）
しかし、自分で自分を奮い立たせ、最初の一歩を踏み出す。

そして、やると決めたことを、ひたすらにやる。
もちろん、一気に駆け上がれなければいけませんので、
最速で行うことが大切です。

エスカレーターを登りきった先に、
夢の実現や成功があるのではないでしょうか。

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全体最適で考える。

バランススコアカードは、
企業経営を、全体最適の視点で、カバーし、鳥瞰できる手法といわれています。
「部分最適ではなく、全体最適の視点で経営を考える」ということです。

部分最適とは、企業の中であれば、自部門の利益だけを考え、行動し、会社全体の利益としてどうなのかという視点が欠如していることを言います。いわゆる、縦割りなセクショナリズムですね。

これに対し全体最適は、全社的な視点で利益を考え、行動することを言います。最近では、さらに全社を超えた、取引先・関連会社を含めた形で、全体最適をする動きもあります。

SCM（サプライチェーンマネジメント）という言葉をご存知でしょうか。

流通の川上（製造）から川下（販売）までの一連の供給する流れを、ひとつの全体としてとらえ、全体を最適にマネジメントする手法です。

これなんかは、まさに全体最適にもとづく手法となります。

部分最適では、経営パワーが分散してしまったり、無駄が生じたりしがちです。一方、全部最適では、経営パワーが集中するだけでなく、相乗効果も生まれます。

通常、ヒト、モノ、カネといった経営資源は無限ではありません。
経営資源に制約があるからこそ、全体最適による一点集中型で望んだほうが、成果が出やすいというということも考慮すべきだと思います。

そういった意味で、バランススコアカードは、全体最適の視点に立って、経営を考えるので、たいへん優れた経営ツールといえるのではないでしょうか。

■参考文献
「図解入門 最新バランス・スコアカードがよーくわかる本―戦略的マネジメントへのパーフェクトアプローチ」
藤井 智比佐 (著)

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攻めのIT戦略

最も賢い戦略は、競争が起きない状況を作り出すことだ。
戦わずして、勝つのである。

市場を創造し、他社の参入を阻む。
自分だけがプレーヤーになる状態を作ることである。

企業によっては、それは、特許であったり、圧倒的なサービスであったりするかもしれない。

他者が、容易にまねできないほどの差別化である。

競争の行き着くところは、どのような業界でも最終的には価格競争に収斂していく。

だからこそ、なるべく同じ土俵で、戦わないようにするのである。

そのためには、
「誰に、何を、どのように提供するか」というビジネスモデルが、競合他社と同じであってはいけない。
もし、一緒なら必ず競争が生まれるからだ。

他社とは異なるビジネスモデルを実現する際の手段として、IT導入を図る。
これが、今の時代に必要な「攻めのIT戦略」ではないだろうか。

コスト削減だけをねらったIT 導入では、もう差別化を図れない。
企業が成長するための成長戦略にもとづいた「攻めのIT戦略」が必要である。

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さあ、選挙に行きましょう！

さあ、みなさん選挙に行きましょう！

経営戦略が、会社の進むべき方向性を示すのと同様に、
各党が示すマニフェストが日本が進むべき方向性を示します。

ひとりひとりに投票権があることを踏まえると、
最高意思決定機関は、あなたです。

意思決定をしない（投票しない）というのは、
日本のあるべき姿が、少しも描けていないことになります。

実際、どの党の政策も、似たり寄ったりだったり、
きれい事を書いてたりします。

そんな時は、あの政策がどうだこうだという、各論の議論は避けて、
その党が最終的にどういうビジョンを描いているかに焦点をあわせましょう！

補足すると、政策というのは、手段でしかありません。（選挙のための宣伝用手段？（笑））
毎年変わるだろうし、下手をしたら来年には廃止するかもしれません。

自分の描いている日本の姿と、
各党が掲げているマニュフェストから伝わるビジョンを比較して、
一番近い政党を選びましょう。

私は、農業を強くする！っていってる党に一票入れます。

まずは、一票を投じましょう！

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バランススコアカードとは

バランススコアカードとは、
「夢やビジョンを実現するために、策定した戦略を、日々の業務にまで落としこんだ枠組み」である。すなわち、戦略を実行するためのマネジメントツールである。

バランススコアカードは、次の4つの視点から成り立っています。




■財務の視点

テークホルダー（株主・従業員など）を満足させるためには、財務的にどうあるべきか。
企業が利益を上げ、ステークホルダーに利益を還元することが、究極のゴールになります。

■顧客の視点

顧客のニーズをつかみ、顧客満足を向上させるためには、どう行動すべきか。
お客様あってこそのビジネスです。

■業務プロセスの視点

競合他社に負けない競争力をもちつつ、顧客満足を向上するためには、業務プロセスをどう改善すべきか？

■人材の視点

人材育成と組織力強化のためには、何をすべきか。
従業員ひとりひとりの能力が最大限発揮されてこそ、夢やビジョンが実現できます。

これら4つの視点は、企業が成功するための必要最低限の成功要因となります。

戦略のツールは、いろいろありますが、バランススコアカードの強みは、やるべきことをきちんと因果関係であらわすことができることです。
また、何をやるべきかを可視化することで、従業員ひとりひとりに、会社のすすむべき方向性を示せることです。

※人材の視点とは、学習と成長の視点のことです。また、本来のバランススコアカードと視点の位置を変えています。松山先生の著書を読んで、こちらのほうがしっくりくるので、使わせていただいてます。

■関連記事

バランススコアカードの4つの視点の連鎖

■参考文献
「バランススコアカードの使い方がよくわかる本」　松山真之助

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