『戦略なくして成功なし』　＝中小企業のための「IT化、その前に!」＝

カテゴリー [ 人材育成の視点 ]

職業能力評価基準の活用 [2009/06/14]
農家とIT屋の美学について [2009/04/14]
優秀なIT人材を育てるためにはその役割が見える呼び名をつける。 [2009/03/08]
最強のリバウンド王をめざせ！ [2008/10/14]
人の育て方 [2008/09/15]

職業能力評価基準の活用

小さな会社であればあるほど、人事評価があいまいなことが多い。どうしても客観的な評価というよりかは、主観的な評価になりがちだ。

そういった評価手法を見直すには、まずは国が作った「職業能力評価基準」を参考するとよいかもしれない。

「職業能力評価基準」は、職業能力を、企業と働く人の双方に示せる共通の「ものさし」として、業種別・職種・職務別に体系化したものだ。

これをそのまま使うもよし、自社にあった形でカスタマイズしてもよい。

重要なのは、まずは評価基準を「可視化」することだ。

さらにもう一歩踏み込むなら、その評価項目が「顧客満足にどれだけ寄与しているか」を判断して、取捨選択・評価の重み付けをすべきだろう。

例題として技術職の評価シートの項目を3つほどあげる。

　□「新しい知識や技術の吸収に努め、積極的に情報収集を行っている」
　□「自部門の業務プロセスの詳細や役割分担を把握している」
　□「お客様に対し、礼儀正しい対応（お辞儀、挨拶、言葉遣い）をしている」

さらりと見ると、どれも評価項目としてはいたって普通な感じだ。

では「顧客の視点」で見た場合にこれらの評価項目はどう写るだろうか。

3つとも同じ評価の重み付けだろうか。やはり、3点目の評価項目が一番重み付けが高くなるのではないだろうか。（えっ、こんな当たり前のことが!?と考える人もいるだろう）

また、一点目の評価項目は、本当に評価項目として必要なのだろうか。自己評価・上司評価をそれぞれ記入してもらったとしても、きちんとした客観的な相対的評価になりずらいのではないだろうか。

などなど、以上は、あくまでも私の主観による評価項目の取捨選択・重み付けだ。当然ながら、会社ごとに育てたい人物像も違えば評価制度も異なるはずだ。

ぜひ、「職業能力評価基準」を参考に会社の独自性を考慮した客観的な評価基準を検討してみてはいかがだろう。

「職業能力基準のご案内」
http://www.hyouka.javada.or.jp/

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[ 2009/06/14 08:53 ] 人材育成の視点 | TB(0) | CM(2)

農家とIT屋の美学について

農家とSEの仕事は非常に似ている。

マイスター・アリスファームの藤門弘氏は、「一年間の重労働を、年にたった1回の収穫のためだけに捧げる歓び」こそが農業の魅力と述べている。また、そのために惜しみなく1年間の労働を捧げることがファーマーの美学だとも。

IT屋の仕事も同じではないだろうか。

1年から3年といったシステム導入プロジェクトの中で、たった1度の本稼動に向けて、状況によっては深夜・休日かかわらずに働き続ける。ホワイトカラーの仕事のように見えて実際はかなりの重労働だ。

一度きりの本稼動に向けてプロジェクトに労働を捧げることができるかがIT屋の美学なのだろう。

実際に10年間システム導入を従事したとしても、大規模プロジェクトであれば、システムの本稼動に立ち会えるのは、多くても5回から8回くらいだろう。つまり、1回1回のプロジェクトは有限であり、貴重な経験でもあるということだ。

その時間をどんな役割でどう過すかによって、その人の人生キャリアや保有スキルに大きなインパクトを与える。

農家は、ポジティブで忍耐強い人が向いているらいしいが、IT屋の適性も同じだ。

へこたれることなく前に進めるポジティブさが求められるだろう。

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[ 2009/04/14 06:00 ] 人材育成の視点 | TB(0) | CM(0)

優秀なIT人材を育てるためにはその役割が見える呼び名をつける。

リクルート㈱ではIT人材の育成にあたって、人材を「Core6」という6つの人物像で提示している。この人物像の呼び名がカッコいいので紹介したい。

「ITストラテジスト　～構想練築者～」
「ITイノベータ　～新機軸導者～」
「フィールドアドミニストレータ　～真髄迫掘者～」

といった具合に漢字の表記が入っているのが、ユニークだ。和名を加えることで、「その人は何をする人なのか」が想像しやすい。

ともすれば、IT関係の仕事の人間の名刺の肩書きは、業界以外の人が見たら、カタカナ名ばかりで何をしている仕事かわかりにくい。

下手したら働いている従業員だって、「俺の名刺に書いてあるアソシエイトって何だ、どんな仕事をする人？」って感じで正直わかっていないこともある。

試みとして、リクルート㈱のように和名をつけるだけで、その役割の印象が変わってくるはずだ。社内だけでなく、社外に向けても有用だと思う。

これは自社にも採用したいアイデアだ。
ポイントは、リクルートのように和名がカッコいいことだろう。
「マネージャー」の肩書きが管理者に翻訳されるだけでは意味がない。
やはり、社員の動機づけにつながるようなカッコいいネーミングでなければならない。

参考文献：日経情報ストラテジー 3月号

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[ 2009/03/08 15:26 ] 人材育成の視点 | TB(0) | CM(0)

最強のリバウンド王をめざせ！

プロジェクトの仕事など他人と共同で行う作業は、チームプレイを重視するバスケットに似ている。

実際、世の中の大部分の仕事は、なんらかの形で、他人と共同して作業を行っている。自分1人ですべてをこなすような仕事は稀だろう。

だからこそ、職場においては常にチームプレイが求められる。

だが、実際の職場では、人間関係が複雑であったり、利害関係が絡んでしまって、そんなには互いがうまく連携しているわけではない。

そういったしがらみを越え、仕事でより成果を出すためには、まずはメンバー全員の意識をゴールに向けさせることが大切だ。

特に、仕事の成果は、バスケットのゴールのようなものである。
ゴールは狙うからこそ、入るのだ。
だから、まずゴールを共有し、ゴールを狙うことからはじめる。

たまに、誰かがミスをしてしまって、放ったボールがゴールの枠から外れることもある。そのときは、誰かがリバウンドをとり、ゴールを入れる。

全員がゴールを意識してるからこそ、他人事で済ますのではなく、目的に向かって互いにフォローすることができるのだ。

なるべく他人の仕事にクビを突っ込まないのが正解なことも事実だが、最強のリバウンド王を目指したほうが、絶対に仕事でうまくいく。

「リバウンドを制する者は、試合を制する」のだ。（by　スラムダンク）

誰かを助けるから、自分も助けられる。この原則は変わらない。

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[ 2008/10/14 05:40 ] 人材育成の視点 | TB(0) | CM(2)

人の育て方

やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。
話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず。やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず。（山本五十六）

（引用終了）

人の育て方は、かくあるべし。

特にIT関係やコンサルティングの仕事は、ある程度やってみせれなければ、作業イメージすらわかない仕事が多いのだから。

この前、飲み会で話そうとして度忘れしてしまった、元帥海軍大将、山本五十六の言葉。備忘用にアップしました。（魂に刻めてませんでした）

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