『戦略なくして成功なし』　＝中小企業のための「IT化、その前に!」＝

カテゴリー [ 経営戦略 ]

不確実性な時代だからこそ、先手必勝 [2009/05/19]
戦略的環境を前提に戦略を策定する [2009/03/29]
「逆張り」戦略の妙味 [2008/07/16]
ビジネスは、情報戦だ。情報優位こそが勝利につながる [2008/02/19]
「強い会社」を目指すべきか、「良い会社」を目指すべきか [2007/12/12]

不確実性な時代だからこそ、先手必勝

最近、景気のよい話をあまり聞かない。実際、今期の上場企業の経常利益は前期比６割減となり、過去最悪の減益幅となっている。長引く世界同時不況の影響を受けている。

不景気の中での企業活動は、どちらかというと、ついつい消極的になりがちだ。まさに業界総横並びで周りの出方を伺う「見（けん）」のスタンスになりやすい。各企業とも環境の変化に対して、強い危機意識を持っているので、企業活動が慎重になっているのが現状だ。

このような状況の中であっても、できるならば攻めの体制を崩さないようにしたい。

戦略の種類はいろいろあるにしろ、競争の本質は相手より一歩先へ行くことだ。

それはどのような環境においてでもいえる。与えられた環境の制約条件の中で他社との差別化を図り、常に競争優位に立つことが重要だ。

そのためには景気・不景気にかかわらず、他社よりも一歩だけ前へ出つづける方法は何かを模索する必要がある。

攻め続ける姿勢をとり続けることが、先手必勝につながる。

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[ 2009/05/19 06:45 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(0)

戦略的環境を前提に戦略を策定する

企業を取り巻く環境をよく外的環境と内的環境に分けて、現状分析を実施するが、戦略を策定する上で大切なのは、まずは、企業を取り巻く環境を「戦略的環境」として認識することだ。

戦略的環境とは自分の取る行動だけでなく、他人の行動や思惑に依存される環境のことをいう。

いたって当たり前のことではあるが、市場を完全に独占でもしていない限りは、たいていどの市場にも、競争相手があり、その動向が市場に何らかの影響を与えている。そのため、競争相手の戦略や戦術を把握することが重要となってくる。

また、市場において相手より優位に立つことを競争優位というが、戦略の本質は、市場での競争優位性を保つ方法を考えることだ。これは「戦略的環境」を前提として戦略を策定することを意味する。

したがって、市場での競争優位性を保つために、まずは企業を取り巻く環境を「戦略的環境」であると位置づけ、ある程度相手の出方を把握・予想しつつ、自社の優位性を実現できる戦略を策定する必要があるということだ。

まちがっても、自社の都合のいいような環境設定をして、相手不在の「独りよがりな戦略」を立ててはならない。戦略を策定するのは自社だけではない、当然、競争相手とて戦略を策定してくるのだ。どちらの戦略が優れているかで、市場での勝者・敗者の明暗がわかれるのだ。

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[ 2009/03/29 23:52 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(0)

「逆張り」戦略の妙味

レイクなど買収　新生銀、「逆張り」戦略　
消費者金融「残存者利益」狙う　（日本経済新　2008年7月11日夕刊より）

新生銀行が「レイク」の名称で運営する消費者金融事業を米ゼネラル・エレクトロニック（GE)から買収するのは、法改正で縮小した国内の関連市場になお底堅い需要が期待できると判断したからだ。

ここ数年の業績の足を引っ張ったノンバンク部門をむしろ強化する「逆張り」の戦略で、中長期の成長を目指す。

(引用終了）

どんな商品・サービスの市場であっても、成長し続けるものではない。
かならず、市場のライフサイクルは、導入期⇒成長期⇒成熟期⇒飽和期⇒衰退期と変移していく。

上限金利の引き下げ等の法規制の強化や社会的な問題など市場を取り巻く環境変化により、消費者金融市場市場は、すでに成熟期から飽和期へ移っているのではないだろうか。

通常、市場の縮小に伴い参入企業の多くは、撤退戦略をとってくる。ところが、逆に市場に残ることで、撤退していった企業のシェア・売上高を獲得して「残存者利益」を得る場合がある。

今回の新生銀行のレイク買収もそういった残存者利益を狙った「逆張り戦略」である。

ただし、常にこの戦略がうまく行くとは限らない。なぜなら、この戦略の成功は、市場の特性に左右されるからだ。

残存者利益が得られる市場の特性は、次の3つのいずれかだ。

①生活の一部として歴史的なレベルで長期的市場が存在していること。
②登場してきた代替商品とうまく棲み分け共存ができること。
③趣味や嗜好品として確立していること。

消費者金融の市場は、①の市場特性に該当すると考える。なぜなら、金貸しの歴史は古く、通貨が生まれた古代ギリシャ時代から続いている商売だからだ。金貸しは、時代を経て、銀行になったり、消費者金融となったりしてきたが、個人に利息をつけてお金を貸すという仕組みは、形を変えたとしても永遠と続く仕組みの一つだ。

そういう意味でも、個人向けの消費者金融市場は、市場規模は縮小したとしても、けして「なくならない市場」の一つといえるのだろうか。そのほかにも、風俗、床屋、酒場などは、歴史を紐解いても古くから続いてる商売であり、それだけ人々に生活に密着している市場であり、こちらもけして「なくならない市場」としていえるだろう。

従って、企業は、市場のライフサイクルを常に意識し、市場が「飽和期」、「衰退期」に近づいてきたら、市場の特性を判断しながら、「撤退戦略」をとるか、残存者利益を狙った「逆張り戦略」をとるかの意思決定をする必要があるということだ。

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[ 2008/07/16 08:42 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(0)

ビジネスは、情報戦だ。情報優位こそが勝利につながる

「戦略をしゃべりすぎた」　（日本経済新聞　2008/2/15　朝刊「決算トーク」より）

○･･･「決算説明会で将来の戦略を赤裸々にしすぎた」と反省するのは、テイクアンドギブ・ニーズの野尻佳孝社長。2008年3月期は、初の最終赤字に転落する見通し。

ハウスウェディング（邸宅風結婚式）で競争が激化する中、「説明会で発表した新事業が同業他社にすぐに使われることもあり、優位性が揺らいでしまった」。

過去の失敗を受け、「最近は基本的方針の説明でとどめるようにしている」。

（引用終了）

近代以降の戦争は武力戦から、やがて情報戦に変わっていった。
それは情報収集によって相手の状況を把握することができれば、少ない兵力でも勝てるということだ。イラク戦争時のアメリカ軍の軍事施設だけを狙ったピンポイント攻撃でもその威力がわかる。

つまり、より多くの情報を握ったものが勝つということだ。

これは、ビジネスの世界でも同様だ。
情報優位に立ったものが、競争力優位となり、結果として勝利することができる。

今回の事例は、この逆である。

株主向けとはいえ、将来の戦略をしゃべりすぎたことで、同業他社に対する情報優位性を失ってしまったのだ。

どんなすばらしい戦略・戦術でも、実行する前に相手に知られてしまったら、何らかの手を打たれてしまう。だからこそ、奇策であればあるこそ、ぎりぎりまで情報漏えいをシャットダウンし、一気に実行に移し、相手の虚をつかなければならない。

かの孫子も情報の大切さは、説いている。

「明君賢将の動きて人に勝ち、成功すること衆に出づるゆえんのものは、先に知れぱなり。」
（名将が、勝利し成功を収めるのは、敵に先んじて情報を収集しているからである。）

ビジネスの世界の競争は、すでに情報戦となっているだ。

・自社の情報は相手にもらさない仕組み
・競争相手の情報を集める仕組み

この2つの仕組みを用意しなければ、競争に勝てないのだ。

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[ 2008/02/19 08:13 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(0)

「強い会社」を目指すべきか、「良い会社」を目指すべきか

企業は、利益集団である以上、「強い会社」でなければならない。
しかしながら、「強い会社」が必ずしも「良い会社」ではない。

「強い会社」になるためのキーワードは、「ノルマ」、「売上・利益目標」、「コミットメント」など。
一方、「良い会社」となるためのキーワードは、「顧客満足」、「従業員満足」、「親しみさ」など。

「強い会社」を目指すと、どうしても従業員や顧客に対してそのしわ寄せが、負担としてかかってしまう。

「二兎を追うと一兎をも逃す」ではないが、両方を同時に追い求めるのは、大企業であっても難しいだろう。

それよりも、経営者は、会社の置かれている状況を踏まえ、「強い会社」、「良い会社」のどちらの方向を目指すべきかを決めるべきだろう。これは、場面場面で意思決定をする上でも決めておかなければならない大事なことだ。

従業員にサービス残業させてでもゴール目標を達成するような会社を目指すのか、
残業禁止を目指して、業務時間内で出来うる範囲で目標を設定していく会社を目指すか。

「強い会社」と「良い会社」はトレード・オフの関係になりがちだ。

だからこそ、経営者はどちらかに重心を置いて、経営戦略を策定する必要がある。
短期的志向を目指すなら「強い会社」作りを、長期的志向で行くならば「良い会社」作りを目指そう。

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