『戦略なくして成功なし』　＝中小企業のための「IT化、その前に!」＝

カテゴリー [ 経営戦略 ]

「逆張り」戦略の妙味 [2008/07/16]
ビジネスは、情報戦だ。情報優位こそが勝利につながる [2008/02/19]
「強い会社」を目指すべきか、「良い会社」を目指すべきか [2007/12/12]
目標を変えるのではなく、やり方を変える [2007/05/07]
小さな市場で大きな占有率 [2007/04/02]

「逆張り」戦略の妙味

レイクなど買収　新生銀、「逆張り」戦略　
消費者金融「残存者利益」狙う　（日本経済新　2008年7月11日夕刊より）

新生銀行が「レイク」の名称で運営する消費者金融事業を米ゼネラル・エレクトロニック（GE)から買収するのは、法改正で縮小した国内の関連市場になお底堅い需要が期待できると判断したからだ。

ここ数年の業績の足を引っ張ったノンバンク部門をむしろ強化する「逆張り」の戦略で、中長期の成長を目指す。

(引用終了）

どんな商品・サービスの市場であっても、成長し続けるものではない。
かならず、市場のライフサイクルは、導入期⇒成長期⇒成熟期⇒飽和期⇒衰退期と変移していく。

上限金利の引き下げ等の法規制の強化や社会的な問題など市場を取り巻く環境変化により、消費者金融市場市場は、すでに成熟期から飽和期へ移っているのではないだろうか。

通常、市場の縮小に伴い参入企業の多くは、撤退戦略をとってくる。ところが、逆に市場に残ることで、撤退していった企業のシェア・売上高を獲得して「残存者利益」を得る場合がある。

今回の新生銀行のレイク買収もそういった残存者利益を狙った「逆張り戦略」である。

ただし、常にこの戦略がうまく行くとは限らない。なぜなら、この戦略の成功は、市場の特性に左右されるからだ。

残存者利益が得られる市場の特性は、次の3つのいずれかだ。

①生活の一部として歴史的なレベルで長期的市場が存在していること。
②登場してきた代替商品とうまく棲み分け共存ができること。
③趣味や嗜好品として確立していること。

消費者金融の市場は、①の市場特性に該当すると考える。なぜなら、金貸しの歴史は古く、通貨が生まれた古代ギリシャ時代から続いている商売だからだ。金貸しは、時代を経て、銀行になったり、消費者金融となったりしてきたが、個人に利息をつけてお金を貸すという仕組みは、形を変えたとしても永遠と続く仕組みの一つだ。

そういう意味でも、個人向けの消費者金融市場は、市場規模は縮小したとしても、けして「なくならない市場」の一つといえるのだろうか。そのほかにも、風俗、床屋、酒場などは、歴史を紐解いても古くから続いてる商売であり、それだけ人々に生活に密着している市場であり、こちらもけして「なくならない市場」としていえるだろう。

従って、企業は、市場のライフサイクルを常に意識し、市場が「飽和期」、「衰退期」に近づいてきたら、市場の特性を判断しながら、「撤退戦略」をとるか、残存者利益を狙った「逆張り戦略」をとるかの意思決定をする必要があるということだ。

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[ 2008/07/16 08:42 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(0)

ビジネスは、情報戦だ。情報優位こそが勝利につながる

「戦略をしゃべりすぎた」　（日本経済新聞　2008/2/15　朝刊「決算トーク」より）

○･･･「決算説明会で将来の戦略を赤裸々にしすぎた」と反省するのは、テイクアンドギブ・ニーズの野尻佳孝社長。2008年3月期は、初の最終赤字に転落する見通し。

ハウスウェディング（邸宅風結婚式）で競争が激化する中、「説明会で発表した新事業が同業他社にすぐに使われることもあり、優位性が揺らいでしまった」。

過去の失敗を受け、「最近は基本的方針の説明でとどめるようにしている」。

（引用終了）

近代以降の戦争は武力戦から、やがて情報戦に変わっていった。
それは情報収集によって相手の状況を把握することができれば、少ない兵力でも勝てるということだ。イラク戦争時のアメリカ軍の軍事施設だけを狙ったピンポイント攻撃でもその威力がわかる。

つまり、より多くの情報を握ったものが勝つということだ。

これは、ビジネスの世界でも同様だ。
情報優位に立ったものが、競争力優位となり、結果として勝利することができる。

今回の事例は、この逆である。

株主向けとはいえ、将来の戦略をしゃべりすぎたことで、同業他社に対する情報優位性を失ってしまったのだ。

どんなすばらしい戦略・戦術でも、実行する前に相手に知られてしまったら、何らかの手を打たれてしまう。だからこそ、奇策であればあるこそ、ぎりぎりまで情報漏えいをシャットダウンし、一気に実行に移し、相手の虚をつかなければならない。

かの孫子も情報の大切さは、説いている。

「明君賢将の動きて人に勝ち、成功すること衆に出づるゆえんのものは、先に知れぱなり。」
（名将が、勝利し成功を収めるのは、敵に先んじて情報を収集しているからである。）

ビジネスの世界の競争は、すでに情報戦となっているだ。

・自社の情報は相手にもらさない仕組み
・競争相手の情報を集める仕組み

この2つの仕組みを用意しなければ、競争に勝てないのだ。

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[ 2008/02/19 08:13 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(0)

「強い会社」を目指すべきか、「良い会社」を目指すべきか

企業は、利益集団である以上、「強い会社」でなければならない。
しかしながら、「強い会社」が必ずしも「良い会社」ではない。

「強い会社」になるためのキーワードは、「ノルマ」、「売上・利益目標」、「コミットメント」など。
一方、「良い会社」となるためのキーワードは、「顧客満足」、「従業員満足」、「親しみさ」など。

「強い会社」を目指すと、どうしても従業員や顧客に対してそのしわ寄せが、負担としてかかってしまう。

「二兎を追うと一兎をも逃す」ではないが、両方を同時に追い求めるのは、大企業であっても難しいだろう。

それよりも、経営者は、会社の置かれている状況を踏まえ、「強い会社」、「良い会社」のどちらの方向を目指すべきかを決めるべきだろう。これは、場面場面で意思決定をする上でも決めておかなければならない大事なことだ。

従業員にサービス残業させてでもゴール目標を達成するような会社を目指すのか、
残業禁止を目指して、業務時間内で出来うる範囲で目標を設定していく会社を目指すか。

「強い会社」と「良い会社」はトレード・オフの関係になりがちだ。

だからこそ、経営者はどちらかに重心を置いて、経営戦略を策定する必要がある。
短期的志向を目指すなら「強い会社」作りを、長期的志向で行くならば「良い会社」作りを目指そう。

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[ 2007/12/12 13:05 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(4)

目標を変えるのではなく、やり方を変える

先日、日産が中期経営計画で掲げるコミットメント目標（必達目標）の達成を1年先送りにすると表明した。実質的にはゴーン日産の「コミットメント経営」の曲がり角と新聞記事に書かれている。

しかしながら、ゴーン社長はインタビュー記事で中でこういっている。

「コミットメント経営の失敗ではない。目標を変えるのはでなく、十分な時間をかけて勝算を確保する。数字ばかり追求して目標の意味や目的を忘れれば最終的にコミットメントは形骸化する。これまでは『何を達成すべき』かを重視していたが、これからは『どうやって達成するか』に焦点をあてる」

ゴーン社長のすごいところは、経営目標自体を変更しないことだ。

目標未達の際によく起きる間違いは、目標自体を見直してしまうことだ。目標自体をまったく別のものに切り替える、あるいは、目標レベルを下げて設定しなおす。これは何もビジネスだけではなく、プライベートでも同様だろう。

経営目標は、経営でいうところの「戦略」にあたる部分だ。

戦略は企業が目指すべき方向性であり、目標・目的そのものといってもいい。それは従業員にとっても目指すべき方向であり、活動する上での行動指針となる。

そして、戦略は目指すべき方向性だからこそ、ある一定の方向にしか向かないものだ。四方八方に目指すべき方向性があるということは基本的には考えられないのだ。もしそんなことが起これば、株主、顧客や従業員はみな大混乱を起こす。

だからこそ、基本戦略は決してぶれることなく妥協しないことのが望ましい。やはり、ゴーン社長が言うように、目標を変えるのではなく、「どうやったら達成できるか」というったやり方を変えるべきだろう。

やり方は、経営でいう「戦術」にあたり、目標を達成するための手段にあたるから、うまくいかなければ何度でも見直し可能だ。また、その方法も何通りとあるだろう。

その中から最速で経営目標を達成できるやり方を見つけることが「戦術」レベルで見直しであり、目標未達時に求められる意思決定だ。

あくまでも、「目標を変えるのではなく、やり方を変えるのだ」

■追記
未達原因のひとつに「コミットメント疲れ」を指摘されていました。
組織として、ずっと走り続けてモチベーションを維持続けるのはやはり難しいようです。
企業の成長のスピードと従業員のモチベーションのバランスが今後課題となるんでしょうね。

■引用元
日本経済新聞　2007年4月27日　朝刊より

■過去の関連ブログ記事
http://bsc.blog19.fc2.com/blog-entry-60.html

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[ 2007/05/07 06:50 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(0)

小さな市場で大きな占有率

「小さな市場で大きな占有率」こそ、優良会社となる近道である。
（「一倉定の経営心得」より引用）

大きな市場にこそ利益が転がっていそうに思えるが、そう考えるのは自社だけでない。他の会社も同じことを考える。結果として、市場は過当競争となり、利益のあがらない戦いに巻き込まれることとなる。

そう考えると、会社規模にあった市場を狙うことは、最も効率的な戦略だといえる。

たとえば、チェッカーサポートという会社をご存知であろうか。
レジ業務専門の人材派遣サービスの会社だ。

人材派遣の対象となる業務範囲が多岐にわたる中、あえてレジ作業に特化した人材派遣を行うことで業績を伸ばしているである。

このように、まずは、市場を細分化し、自らの会社規模にあった市場を見つけ、その市場で占有率を高めていくことが大切となってくる。

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[ 2007/04/02 07:28 ] 経営戦略 | TB(0) | CM(2)

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