手足を切り落とさない本質的なコスト削減

「太ったオヤジを捕らえて足を一本切り落としたとしても、それでそのオヤジが痩せたということにはならない」（ゲイリー・ハメル）

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(引用終了）

たいへん痛烈な言葉だが、とても本質をついている言葉だ。

不景気の中いたる所でコスト削減を叫ばれているが、なんでもかんでもコスト削減すればよいというのではない。スリム化のつもりが、足を切り落として動けなくなってしまっては本末転倒だ。

企業はどのコストを削減するかをしっかり判断することが肝要だ。

個人的には、「顧客との接点」、「従業員との接点」になるコストは慎重にコスト削減すべきだと考える。

特に「顧客との接点」にかかわる部分のうち、「顧客の利便性」につながるサービスレベルを下げるときは要注意だ。

たとえば、ヘルプデスクやお客さまの問い合わせのコールセンターの土・日営業を停止することで人件費を削減する案。

どのレベルまでサービスレベルを下げても、顧客満足に影響しないか慎重に判断すべきだ。継続的な顧客満足のないところに、お客様の次の購入はつながらないからだ。

また、人員削減をコスト削減の手段と判断すべき時は、それが自分の手足を切り落とすことにならないか、経営者は冷静に見極めるべきだろう。

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資金繰りもタイミングが大事？

日経ベンチャー　経営者倶楽部のコラム記事「銀行を強い味方にするための三か条」から興味深い内容があったので紹介したい。

それは、「借りる時期によって融資条件が変わる」という話。

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多くの銀行では、３月と９月が決算時期に当たる。これを勘案し、借入の話を２月末や８月末あたりから始めることにしたところ、金利が安くなる、借りやすくなるなど、これまでより条件が有利になったのである。

通常、支店や融資担当者には貸出ノルマが課せられている。このため、決算時期近くを選べば、こちらの要望もかなり聞いてもらえるということのようだ。複数の銀行からの提案がある場合は、これを先方に伝えれば、よりスムーズに交渉が進む。

なお、借入の審査には通常２〜３週間はかかるので、決算の１ヶ月前くらいから交渉を始めるのがよさそうだ。「資金需要の発生はまだ先だから、早く借りて利子を払うのは損」と考える方もおられるだろう。けれど、自身の経験では、期末に借りる方がトータルでは得になることが多い。融資担当者に感謝されるという、思わぬメリットもある。

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（引用終了）

よく新車を安く購入するには、3月･9月の決算時期を利用しろといいますが、銀行の融資も同様とは、知りませんでした（笑）。

やはり、どのような業界でも担当者がノルマを課せられた時期であれば、ある程度の融通のきく交渉ができるのですね。借りるタイミングを決算期にあわすのは、なかなかのアイデアだと思います。銀行さんともちょっとしたWIN-WIN の関係になりますので。

とはいえ、紹介したような小技を実行する前に必ず経営計画のなかで資金運用計画を立てておくことが大切です。計画を作成する過程で、当然、資金の不足も事前に把握することができますので。

必要な時になって急に金融機関に融資を申し入れるのではなく、あらかじめ事前に金融機関に申し入れることで、会社資金がショートするような不測の事態を避けることができるのではないだろうか。

まさにノンバンク系のCMではないが「ご利用は計画的に」である。

■引用元
日経ベンチャー　経営者倶楽部　「銀行を強い味方にするための三か条」より

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「未来のための予算」を常に用意する。

「収益源の偏りに不安も」　（日本経済新聞　2006/11/5　朝刊より）

▽･･･2006年度9月の中間決算は5期連続の増収増益を達成。特に液晶パネル向け偏光膜フィルム（ポバールフィルム）が好調だ。利益の約6割をポバール関連事業で稼いでいるもようで「今はけん引する勢いのある事業はポバール」と自信を深める。

▽･･･とはいえ「すべての事業がエンジン全開とはいかない」と顔を曇らせる。燃料電池関連素材など新規事業育成にも力を入れるが時間がかかりそうな状況だ。「収益力の高い事業に不測のリスクが顕在化するのがこわい」と、しばらくは続くポバール頼みの経営に不安をのぞかせる。
【クラレ社長　和久井康明氏】

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（引用終了）

どんな事業でも斜陽化しないものはない。
成長・成熟した事業は、やがて衰退の道をたどる。

クラレの和久井社長のように、経営者は、現在の事業の好況に安心することなく、常に一歩先のことを考えておく必要がある。ドラッカーも著書「明日を支配するもの」の中で「未来のため予算」の重要性を説いている。


まず、企業の予算は大きく「現在の事業ための予算」と「未来のための予算」とに分けられる。

「現在の事業の予算」は、事業を継続する上で必要な予算である。事業の好況時には拡大し、不況時には予算を縮小してよいものである。

一方、「未来のための予算」は、新規事業が将来最大の成果を上げるための投資である。やがてくるであろう現事業の衰退の際に、現事業にとってかわる新事業のための予算だ。

つまり、未来を手にするための予算である。

この「未来のための予算」は、企業の存亡にかかわる非常時を除き、好不況にかかわらず一定に保たれる必要がある。


現状の事業の状態がどうあれ、常に未来を手にするため行動を行いましょう。そのためには、まずお金です。

未来のための予算を計上してからこそ、組織が円滑に行動できるのではないでしょうか。

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■参考文献：ドラッカー　「明日を支配するもの」

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「兵糧および補給路の確保は出来ているか」

最近、歴史小説をよく読みます。
やはり、どの時代においても大将と呼ばれる人たちの太刀振る舞いひとつで、その後の展開が大きく変わるのというのが小説を通じてよくわかります。
NHKの「その時、歴史が動いた！」ではないが、やはりここぞという時の大将たる人間の意思決定が、ほんとうに大切になってくるのではないでしょうか。

本日は、「兵糧及び補給路の確保は出来ているか」と題して、書きたいと思います。

戦国時代の大名は、戦（いくさと読みます）を行なう場合には、戦準備として兵を増強して、兵糧を十分に用意して戦いに望みます。また、戦が長引くことに備え、兵糧の補給路も確保する必要もあります。

現代の企業経営に置き換えるならば、「戦」が市場での競争であり、「兵を増強すること」が、優秀な人材の採用・育成にあたります。

では、「兵糧」にあたるものは、何でしょうか？

皆様もすでにおわかりかと思いますが、ずばり「お金（キャッシュ）」です。つまり、「お金」なくして、戦は出来ないのである。

確かに、お金がなくても工夫でなんとかするという人もいらっしゃるが、それは、結果的にお金がないから、策として工夫をしているだけです。

私が、今回お伝えしたいことは、「お金」がないなら戦をするな！ということでは、もちろんありません（笑）。

企業として存続している以上、年がら年中なので、戦いつづけなければいけません。
その時に、戦いの途中で兵糧が尽きることがないように、経営者は、常に「お金（キャッシュ）」の流れを正確に把握し、尽きる事がないようにしなければいけないということです。

5年前くらいに「黒字倒産」という言葉がありましたが、まさにこれなんかは、本来は戦いに勝てたかもしれないのに、兵糧（金）不足のため、負けてしまったケースにあたると思います。

実は、私と先輩とで起業した会社がうまくいかなくなったのも、この資金繰りでの失敗によるものです。詳細は書けませんが、まさに企業活動全体が、にっちもさっちもいかなくなるという状態を味わいました。

経営者がまず把握しなければいけないのは、キャッシュフローです。
次に、会社に入ってくるお金の性質です。どういう類のお金なのかということです。いわゆる、商売から入ってくるお金か、借り入れたお金かということです。
経営者は、本来の商売から入ってくるお金が、毎月・毎年どれくらいあるのかをきちんと把握しなければいけません。このお金でやれることが、実は、本来の自社がやれる活動の限界範囲であるといことを冷静に意識しとかなければいけません。

ただし、借り入れ融資を否定してるわけでもありません。ここぞという時は、借り入れ融資により、ドーンと投資をして勝負する必要もあるわけですから。最低限、本当に必要な時に借りれができるように、いくつかの金融機関とお付き合いしておくのも大切でしょう。だからといって、たいして必要のないとき、お金を融資してもらうのは反対です。払っている利子が少ないからといって、いろんなところから余計にお金を借りていると、いざという時にしっぺ返しを喰らいます。取引による信用の構築などは、信じてはいけません。

お金を借りる時の絶対優位の条件は、財務状況がきれいなことです。これ、個人の借金も一緒ですよね。これまでの取引履歴などさして関係ありません。

現代において市場の競争は、熾烈化し、ますます長期化しております。特に日本の各製品・サービスの市場で、4割以上のシェアをとり独占化をしている企業は、ほんの一部です。あとの市場は、まさに混戦状態。生き残り競争といっても過言ではありません。

したがって、経営者は、会社に入ってくるお金をきちんと把握するとともに、どんな状況でも、資金繰りが途絶えぬように常に補給路を確保しておく必要があるのではないでしょうか。

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