「ダラリ経営」の排除

「ダラリの法則」とは、仕事におけるムリ・ムダ･ムラといった非効率な部分に着目し、それを改善することで仕事の効率化を図る法則のことをいう。

これは、われわれがコンサルティングとして業務改善のご提案する上でも、よく使用する改善の視点だ。また、従業員が日々行う業務の改善活動においても、非常に有効な視点だと思う。

一方、「ダラリ経営」とは、会社全体としてムリ・ムダ・ムラがある会社経営を言う。

チョコレートの老舗でありながら、IT先進企業として有名なメリーチョコレートカムパニーの原社長は、インタビューの中で「ダラリ経営をなくせば、利益が必ず得られる」と言っている。

これはおっしゃるとおりだ。

儲からないのは、売上が少ないことにも起因するが、実は収益と費用のバランスが悪いことがほとんどの原因だ。たとえば、ある会社は、100円の商品を売るのに30円の費用しかかからない。一方、別の会社は、100円の商品を売るのに90円の費用がかかるとする。この場合、同じ商品を売ったとしても獲得する利益が異なってくる。どちらが儲かっているかは明白である。

つまり、良いビジネスモデルというのは、少ない投資で大きな利益が得れる仕組み（サイクル）だ。また、そのサイクルをぐるぐるたくさん回すことで売上が拡大し、利益がうなぎのぼりにあがっていく。

そういう意味でも「ダラリ経営の排除」は、儲かるビジネスモデルに改善するための方法の一つとしてあげられる。

いったん事業拡大や業務拡大のために投資し、膨張してしまった費用のうち、極力、ムダな費用を排除することでローコスト経営が実現できる。売上低迷時に一番てっとり早く利益成果が挙げれる方法の一つであり、早期退職制度、リストラとかもこういった施策の一環であることが多い。

実際に会社全体として「ダラリ経営」の排除を行うにあたって意識すべき点がある。

それは、日々の業務改善活動は、放っておくと各組織の利益だけを考える「部分最適」になりやすいため、常に会社として「全体最適」を意識しながら、会社のムリ･ムダ･ムラを排除することが重要になってくるということだ。

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会社の絞め殺し学

ひさびさに良書を読んだ気がします。

その本は、超人気メールマガジン「ビジネス発想源」の著者である弘中勝氏が書いた「会社の絞め殺し学」です。

「あおり」、「だまし」といった小手先のテクニックではない、本当の意味での顧客視点に立った経営を学べる本だと思います。「最も大切なもの」を間違えなければ、会社の経営は正しい方向に向かうと確信できます。

絞め殺す側、絞め殺される側の立場にかかわらず、会社が絞め殺される前に、すべてのビジネスマンにぜひ読んで欲しい本だと思いました。

会社の絞め殺し学 ダメな組織を救う本 (祥伝社黄金文庫 ひ 9-1)
	弘中 勝 祥伝社 2007-12-12 売り上げランキング : 20184 おすすめ平均 地に足が着いた本 ブランド本 給料を貰っているなら、当然「プロ」 Amazonで詳しく見る by G-Tools

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膨張ではなく、成長をめざす。

「会社が大きくなるのには二通りある。
一つは成長で、もう一つは膨張だ。

技術革新で経営の質がよくなり、その結果、会社が大きくなったのが成長である。小売業でいえば、新しい業態を作り出したり、ニーズを先取りするような品揃えに切り替えるのは、みな技術革新である。

しかしながら、あまり革新はしないで、ヒト・モノ・カネをつぎ込んで、店数だけ増やすと、大きくなるにつれて、経営はかえって難しくなる。

これは膨張であって成長ではない。（中略）
革新に努めるべきである。」

（引用：日経MJより　「成長と膨張」論（田島義博氏））

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よくJASDAQに上場したベンチャー企業が、急展開で事業を拡げ、これまでの業績が嘘のように、赤字決算・倒産に追い込まれるのは、まさに田島氏のいう「膨張」に該当するからだろう。

特に社長をはじめとする経営陣すら全体を把握できなくなる急拡大は、とても危険な行為である。

ウサギと亀の競争ではないが、「スピードが大切な時代」であるからこそ、ウサギの拙速さを追うのだけではなく、亀のように、あせることなく、足元を固めながら、技術革新や事業展開する精神もどこかに忘れないようにしたい。

■追記
イケイケベンチャー企業は一見、かっこいいが、足元が弱いと、K-1の試合でよく見かける、ローキックに弱いボクサーみたいになってしまいます。（特に財務状況は最大の関心事にしたいですね）

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2つのキンセンの商い

顧客の「琴線」に触れなければ「金銭」を手に入れることができないが、「金銭」がなければ顧客の「琴線」に触れる商いはできない。

引用：鈴木敏文の「統計心理学」より

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「琴線に触れる」とは、表面的なものではなく、相手の奥底に眠っている意識（想い）に共鳴することだ。

いくら費用を使っても、売上が上がらない会社は、顧客の琴線に触れていない可能性がある。逆に、どんなによいアイデアを持っていても、実現できるだけの「金銭」がなければ、事業としてなりたたず、結局、顧客の琴線に触れることもできない。

つまり、ビジネスを継続して行う場合は、２つのキンセンがそろっていることが条件として望ましい。琴線と金銭の両方を大事にすることが、企業の存続する上で重要となってくるのではないだろうか。

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倍と半分の法則

日本電産の永守社長は、同業他社との競争には絶対に勝つという信念をもとに、「倍と半分の法則」を実践してきた。どんな法則かというと、他社が8時間働いているのであれば、われわれはその倍の16時間働き、納期は他社の半分にするというものだ。

他社との差別化を図るとか、競争力強化ということを目標とするには、日本電産の「倍と半分の法則」くらいの意気込みが大切となってくる。

この法則のメリットは、2つある。量を質に変える「量質転化」と強い納期意識が生まれることだ。

そして、この法則は企業経営でだけでなく、ビジネスマンの仕事の仕方にも大いに活用できるのではないだろうか。ライバルの倍の時間働き、仕事の納期はライバルの半分にするのだ。

このくらいしなければ、目に見える形での他者との差別化は難しいだろう。

他人が驚くくらいの圧倒的な差別化を目指そう。

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