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日経BP社Tech-Onの「トヨタはどう再生すべきか、そして各社は何を学べるのか」の記事より「企業凋落5段階説」を抜粋。

『ビジョナリー・カンパニー』で有名なジム・コリンズ氏が著書『How the Mighty Fall（偉大な企業はいかにして凋落するか）』でこの「企業凋落5段階説」を説いている。

凋落（ちょうらく）とは、おちぶれること、衰えることの意。

企業凋落5段階説は、偉大な企業が落ちぶれていく過程を段階的に分けたもの。

企業凋落5段階説の中身は、以下の通り。

第1段階：成功体験から生まれた自信過剰
第2段階：規律なき規模の追求
第3段階：リスクと危うさの否定
第4段階：救世主にすがる
第5段階：企業の存在価値の消滅

時代の寵児としてもてはやされるようなイケイケ・ベンチャー企業があっという間に消えていったケースは、このライフサイクルを勢いよく回し過ぎた結果だろう。


エクセレントカンパニーであり続けることは難しい。
祇園精舎の一節ではないが、盛者必衰の理は必ずあると思う。


ではどうしたら、企業の凋落を回避できるか。


「おごれる人も久しからず」と一節を逆説的にとらえると、「企業としての謙虚さ」を常に持ち続けることが回避策といえるだろう。


結局、経営陣が定期的に自社に「凋落の兆し」がないかどうかをセルフチェックするしかない。特に第2段階と第3段階では企業は盲目的になりやすいので、どこかで冷静で懐疑的な冷めた目線でチェックすることが必要だろう。

引用先：http://techon.nikkeibp.co.jp/article/NEWS/20100304/180810/

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イチロー本を読む中で以前、自問自答していたプロフェッショナル・プロ意識について、自分なりに少し整理がついた気がした。

以下、整理した定義です。


プロフェッショナルとは、「お客さまを満足させること」を一番に考えながら行動することができる人のこと。

プロ意識とは、お客さまの満足のために常に惜しみなく力を発揮しようとする意識のこと。


野球選手であれコンサルであれ料理人であれ、結局一緒だ。どんな仕事にも言えることだろう。

会社としてプロ集団を目指そうとしたときに「あなたたちは何のプロフェッショナルなんですか」という素朴な質問に対する本質的な回答に少し辿りつけた気がする。

あくまでもやり方がプロっぽいのではなく、生み出す成果がプロの仕事であることを常に目指したい。

プロの仕事は、お客さまを満足させること。お客様が満足する結果が出し続けることが、弊社の目指すプロフェッショナル像になる。

以上

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中国国家統計局によると21日、中国の2009年10〜12月期の国内総生産（ＧＤＰ）が実質で前年同期に比べ10.7％増えたと発表されました。

中国経済は金融危機以前へ回復傾向を強めることとなり、中国が世界に先駆けて金融危機から抜け出したかたちとなった。

中国の景気回復の原動力は、国家主体の公共事業投資らしい。日本では事業仕分けの対象となっている公共事業投資が、景気回復の原動力となっているのが皮肉なものだ。

それはさておき、中国の成長はめざましい。アジアだけでなく、世界が中国に飲み込まれる日はそんなに遠くないと思う。

日本企業は、この外部環境の変化に敏感にならなければならない。

グローバル化が進む中、日本企業は世界レベルでの競争をますます強いられている。これはなにも大企業に限った話ではない、中小企業とて何年後かにはその土俵で戦うことになりえる。

そこで冷静に判断したいのが、「中国のめざましい成長」という要因への対応策だ。プラスの面とマイナスの面の両方で考えてみるべきだ。

プラス面でいえば、成長著しい隣国の強大な市場に対して自社の商品・サービスを持ち込むことができないか模索することだ。成長する中国市場をビジネスチャンスと考え、市場参入するかたちだ。たとえば青森県では、中国・台湾といった海外市場に対して青森県産のりんごを積極的に輸出する「攻めの農業」への転換をはじめている。

逆にマイナス面でいえば、躍進した中国企業により日本の市場をはじめとする自社の市場が脅かされることがあるのかないのかを明確にすることだ。コスト面では太刀打ちできないのは明白だ。コストとは異なる差別化要因が企業の競争力として必要となってくる。

むしろ日本企業は、中国企業に自社の市場が飲み込まれることを1%でもいいから想像すべきだ。想定外ではすまない。想定の範囲内として企業としてどういう動きをすべきかを冷静に模索しておこう。

最後に、本文の中では中国企業と日本企業を分けて表現していますが、この表記すらグローバルな時代においては、本来ナンセンスなんでしょう。今後はどこの国の企業かは関係なく、エクセレントカンパニーか、そうでないかだけしかと存在しえなくなるはずだから。

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「街の電器屋さん独自ブランド　薄型テレビ販売で都内1500店連携」（日経ネット）

東京都内の地域電器店が連携し、自主企画の薄型テレビを１月下旬にも売り出す。中国企業に共同で生産委託、独自のブランドを付けて量販店並みの価格で販売する。地域店がメーカーの系列を超えて独自製品を共同調達するのは異例。
量販店の攻勢で電器店の経営は厳しいが、2011年７月の地上デジタル放送の完全移行をにらみ、高齢者など主要顧客を取り込む狙いだ。

都内の約1500店が加盟する東京都電機商業組合（東京・文京）が一括で仕入れ、取り扱いを希望する個店が販売する。販売するのは32型の液晶テレビでブランドは「Ｋ―ＤＳ」（仮称）。液晶パネルなどの主要部品は日本製を採用し、中国メーカーが現地生産する。価格は６万円前後の見込みで、量販店で扱う同等の機種とほぼ同水準になる。

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（引用終了）

近年、「低価格」、「品揃えの豊富さ」を売りにした家電量販店に出現により「街の電器屋」さんと呼ばれる系列電器店は、大手電器メーカーと後押しも鈍く徐々に衰退の傾向がある。

その中でも一部の電器店は、高齢者向けの地域密着型のサービスへと転換をはじめ、家電量販店と差別化を図っているのが現状だ。

今回の事例は、高齢者向けの需要を狙った新たな試みだ。

共同仕入れにより仕入れコストを削減することで規模の経済性（スケールメリット）を享受し、家電量販店並みの価格を実現しているのが特徴。

都内の約1500店が加盟する東京都電機商業組合が中心となることで、系列メーカーの枠組みを超えた形での業務提携を実現している。

また、独自ブランドの自主企画商品とすることで、各系列メーカーが取り扱っている商品への配慮も行っているため、各電器店は、比較的、商品の取扱いがしやすいのではないだろうか。

系列化による商流は、永続的な安定的な収益をもたらす可能性があるが、時にその拘束力がマイナスに作用して、ビジネス機会を逃してしまうこともある。

政党の枠組みを超えて協力しあう「超党派」のように利害関係が一致するのであれば、ライバル企業と共同戦線を模索してみるのも悪くない。

【引用元】日経ネット　http://www.nikkei.co.jp/news/sangyo/20100109AT2F2802F09012010.html

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あけましておめでとうございます。
今年も宜しくお願いします。

新年は、今年の目標を決め、気持ちを心機一転するにはうってつけの日だ。

だからではないが、その気持ちが高まっているうちに最初の一歩を踏み出す必要がある。

今年の目標に定めたことを、今日5分だけでもいいから実行するのだ。

「正月明けの月曜からがんばるぞ」ではもったいない。

お酒を飲まれる前にぜひ実行を！

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